導語：下面是關於針對基層行操作風險管理中存在的問題提出一些思路和建議。在實際運用中我們應該也會遇到相關的問題，面對這些問題的時候，你知道應該怎麼想出對策嗎?一起來看看吧。
基層銀行操作風險管理中存在的問題和建議
會計結算專業作為銀行業務操作、資金流動的基礎平臺，改革壓力隨之增大，管理要求更加嚴格。在當前和今後一段時間內，建立完善操作風險管理控制體系，增強防範和識別風險的能力，是會計結算專業必須面對和解決的重要課題。一、當前基層行操作風險管理的現狀和問題
近幾年，隨著銀行綜合業務和全功能銀行系統的投產執行，以及全行核算一體化格局的初步形成，通過有效的事權劃分、重要崗位分離、事後監督、銀企對帳、支付密碼、引數表硬控制等手段，全行櫃面服務質量和風險控制能力明顯增強。但由於受業務處理流程、業務管理流程的限制，以及部門間職能分工上存在一些交叉，造成一些風險隱患存在。主要表現在五個方面：
一是支行會計核算管理機構設定不科學，部分職能弱化，一些風險隱患未能及時發現和糾正。核算一體化以後，會計核算風險日趨集中，但沒有明確統一的部門來承擔日益繁重的會計核算管理任務，絕大部分支行包括基層物理網點的會計核算與風險控制職能是由支行營業部代理行使的，這種機構設定的缺陷，造成了部分管理職能弱化。一方面，支行營業部作為一級支行的對外營業網點，既承擔著本網點的核算管理職能，又承擔著支行所屬分支機構的核算業務的管理、監督、指導職能，同時還承擔著一級支行的計劃財務、資金營運、統計、營銷等任務，日常工作十分繁雜，其管理人員沒有足夠的時間和精力來指導、監督、管理轄屬網點的會計核算與風險防範工作;另一方面，支行內控人員的上收，檢查、監督人員的嚴重不足，導致支行對轄屬營業網點管理和控制力度弱化，部分網點發生風險隱患也無法及時發現和糾正。
二是忽視對支行以下物理網點負責人的監督和管理，導致風險關口前移。基層網點負責人在現階段具有雙重身份，既是一個對外營銷的客戶經理，又是該網點承擔核算管理任務的業務主管，承擔著大量的核算業務授權工作。由於網點人員較少，業務主管一般只配兩人，而且多為倒班，如果外出營銷就無法授權。一些網點負責人為了營銷業務，放棄了主管職責，或不認真審查憑證，或將授權卡交於經辦櫃員，使主管的授權與監督形同虛設，客觀上形成了核算管理和案件防範上的一些漏洞。一些網點負責人重任務指標、輕核算管理，重既得利益、輕案件防範，有的網點負責人甚至為了完成某項任務指標，不惜以違反制度規定來迎取客戶。
三是未將風險管理納入櫃員、網點考核體系，櫃員的積極性受到影響，操作風險誘發因素上升。目前我行對基層前臺櫃員的績效考核存在多頭管理，多頭考核，考核體系不盡合理等現象。很多業務和產品指標是通過各級行的業務部門下達到支行營業部及其以下網點，而這些業務發展指標均與櫃員收入掛鉤，如完成多少存款、發一張卡或推銷一筆保險等兌現多少收入，而對堵住各類差錯和事故或無違章、無案件的櫃員則沒有明確的考核獎勵標準，沒有體現出風險防範的價值，在趨利導向上形成了櫃員重任務指標，輕核算質量、輕風險防範的現狀。對營業網點的考核機制也沒有充分體現出內部服務與風險防範的價值。如已經實行核算一體化的營業部和綜合網點，其辦理的業務範圍擴大，風險責任加大，但在大多數支行的考核辦法中，與辦理單一業務的網點實行同一考核標準，面對眾多與收入掛鉤的考核指標，因其人員基數大，不僅包括前臺具體核算的櫃員，還包括管庫員、憑證管理員，銀企對帳員等，所以人均收入必然降低，這樣很多市地單一網點的收入遠高於綜合網點，從而造成綜合櫃員收入低於單一櫃員，風險大的櫃員收入低於風險小的櫃員。加上實行核算一體化改革後，我行沒有建立相應的風險補償機制，對綜合櫃員絕大部分行沒有相應的風險津貼或補貼很低，造成前臺操作人員普遍對辦理綜合業務的響應度不高。
四是相關部門對基層網點管理缺乏統一協調，形成風險管理的空白點。核算一體化前，原有的核算管理包括對基層網點和核算人員的管理均自成體系，各專業從制訂制度、業務辦法、培訓、監督檢查，風險防範等各司其責。核算一體化後，原有的按專業垂直對下管理的.模式被打破，但各業務部門對基層管理的職能卻一直模糊不清，相關業務部門在一些新產品、新業務的推廣過程中往往是隻制訂業務管理辦法、操作流程，並以操作流程替代會計核算手續，而對這些業務和產品在推廣使用過程中的監督檢查、風險防範、櫃檯服務、客戶反響等過問不多，這就把業務發展和風險防範割裂開來，形成業務大家做，風險一家擔的局面。一些新興業務在業務和核算管理上的歸屬也不夠明確，導致有關檔案、制度的執行和落實不到位，對櫃員的培訓、指導力度不足，基層網點出現問題無法及時得到解決。
五是制度建設相對滯後，一些作業系統存在漏洞。近年來，我行各項業務發展較快，特別是電子銀行、代理業務等發展迅猛，但管理、核算、制度建設卻沒有及時跟上，特別是對代理業務憑證的使用、管理和控制上，沒 [] 有嚴密的流程、辦法，形成一些風險點。同時部分代理業務專案屬我行自行開發，在業務需求與開發過程中未能利用全功能系統的、先進的引數管理功能，而是在代理業務平臺上自行設定引數，造成我行外圍系統引數管理的分散、混亂，部分代理業務中新增的交易未納入全功能系統統一管理，系統通過崗位許可權表對櫃員的剛性控制不能充分實現，前臺人員隨意使用代理業務交
易，加大櫃面操作風險。一些新業務在開發過程中，過多地考慮客戶需求，沒有更好的與我行先進的系統銜接，大部分代理業務採用的是簡單的櫃檯現金代理方式，我行系統的電子、批量處理優勢沒有充分展現。如代發工資業務系統在處理上不夠嚴密，對上傳的檔案只識別賬號，不識別戶名，容易造成串戶現象;代理保險業務，系統在設定代扣投保人保費程式時，未能有效限定扣劃範圍，出現從內部戶或其他客戶賬戶扣款現象，風險隱患很大。很多代理業務都要求納入事後監督，但我行中間業務平臺無法向事後監督部門提供具體的代理業務流水，也無相關的監督資料。實際上根本無法做到有效、全面的監督。
二、基層網點操作風險隱患的成因分析
一是管理型會計體系推行過程上遇到一些困難和阻力。目前，我行已初步建立起了以“集約、高效”為主要特徵的管理型會計體系，業務業務風險控制能力不斷增強。但是隨著網點職能和業務整合步伐全面加快，出現了支行及其以下網點業務管理的職能弱化，職責不清，個別行處程度不同地存在著制度落實不到位、執行不力等現象，有章不循，違章操作的問題時有發生，從不同程度上影響了我行風險控制職能和作用的有效發揮，影響了會計改革的進一步深化和發展。
二是對基層網點、櫃員的管理考核缺乏長效機制。我行的會計結算人員及櫃員佔全行總人數的60。隨著會計核算管理一體化改革不斷向縱深發展，到現在還未形成一套科學評價會計人員業績的完整體系，對綜合網點的櫃員考核存在著部門各自為政、相互脫節的現象，管理層次多元化、考核內容偏重業務，輕視風險管理，評價體系沒有與網點發展、個人成長相掛鉤。
三是管理人員思想認識存在偏差。一些領導幹部不能正確認識業務發展與內控管理的關係，缺乏內控意識和風險意識，只強調業務的開拓與發展，把主要精力用於本單位所承擔的各專案標及臨時性營銷任務方面，忽視規章制度和操作規程的嚴格執行，使制度在執行落實過程中大打折扣，信任、情面代替了管理和紀律，導致一些問題屢查屢犯，得不到徹底根治。
四是人員培訓沒有做到制度化、經常化。近年來各項業務發展較快，但對新的規章制度、業務流程的學習、貫徹上，沒有形成制度化和經常化。一些行忽視對員工政治思想和安全防範意識的教育，致使個別員工法律意識淡薄，思想道德素質低下，行為隨意，在執行制度方面存在著以習慣做法代替規章制度的現象，給會計管理工作帶來一定的難度。
五是監督管理不到位。一些機構負責人對會計監管不到位、對員工行為疏於管理，有些職能部門監管手段主要侷限於檢查，沒有在監管效率、風險控制弱點分析、制度缺失剖析上做深入研究，不能有效防範風險。
三、對防範基層網點操作風險的幾點思路和建議
(一)健全完善管理型會計體系，加大前後臺業務分離，全面提升業務操作風險管理工作水平
要以科學的發展觀為指導，以深化改革為手段，加快會計業務經營平臺、支援平臺和管理平臺的建立，加大前後臺業務分離力度，提高管理效能，實現業務的集約化管理和風險的集中控制，形成“三大平臺”有機結合、互為補充、協調發展的局面。一是將營業網點所有能夠集中處理的業務，都要通過標準化和流程再造，全面實現集中處理。二是要建立操作風險的集中管理體系，將事後監督職能前移，變為事中實時監督，利用現代資訊科技對各項業務處理的全過程進行同步監控、實時預警，形成識別、計量、緩釋、控制和處置風險的系統性操作鏈條，強化對操作風險的有效識別，提高監督效率和監督效果。三是切實做好銀企對帳管理工作，實現對賬工作的集約化和多元化運作，與所有開戶企業簽定賬戶管理協議，增強對賬工作的約束力，增強銀企對賬工作的全面性和有效性。四是強化現金營運中心的管理和監控職能，實時掌握和監控轄屬機構網點、櫃員的現金動態資訊，對櫃員超限額現金進行實時有效控制。
(二)按照職能分工的要求，理順組織機構設定和管理職能
各業務部門對基層網點的管理職能應不僅僅包括業務的管理、發展，還應該包括業務的檢查監督、風險防範。營業網點是我行所有對外業務的一個支援平臺，櫃員是在這個平臺進行服務的操作人員。網點是支行的網點，櫃員是支行的櫃員，櫃員不隸屬任何一個專業。各級行在制度的制定、執行、檢查上要加強各部門之間協調，明確分工，形成統一意見後向下安排。對一些新興業務，各牽頭部門應該首先在相關部門之間溝通後，明確部門職責，避免出現管理真空，並應該提前或同步對所有相關部門和網點人員進行培訓，確保網點辦理新業務遇到疑難問題可以及時得到解決。
(三)重新規劃和引導基層網點的發展建設
一是要繼續深化前臺業務流程再造，加快業務處理中心的業務集中步伐，不斷擴大業務集中處理的範圍，進一步加大前後臺機構、人員的分離力度。積極探索和逐步實施將網點前臺除現金、匯票業務外，全部分離到後臺業務處理中心集中辦理，最大限度地簡化櫃面業務操作流程，提高前臺業務處理效率，降低前臺操作風險。二是要依託全功能銀行系統平臺，不斷完善擴大自助銀行服務，加快發展網上銀行，電話銀行等離櫃業務服務，有效地分流網點櫃面業務，使網點櫃面騰出更多的精力和時間處理客戶個性化高階業務，提升營業網點的營銷功能、服務功能和綜合競爭力，使營業網點成為全行業務經營平臺的載體和基礎。三是要進一步理順部門關係，整體規劃和統一產品的開發、管理、核算和營銷。同時要整合業務管理資源，整合人才培養資源，探索高效的業務管理模式，加強業務經營分析和考核，以高水準的管理促進基層行業務發展。
(四)建立櫃員服務計價績效考核體系
建立科學的風險津貼與業績相結合的績效考核機制，合理分配員工薪酬，可以將櫃員的業績分為櫃面業績(櫃面的聯機交易為主的業務)、手工業績(營銷專案、特殊業務、國際業務等以手工操作為主的業務)、質量業績(業務差錯、服務態度和被客戶投訴等情況)三個方面，按業務的複雜度和貢獻度設定權重，計算櫃員的業績積分，對櫃員的業績進行全面考核。通過考核以崗定酬、升崗升區，充分調動櫃員工作積極性，有效利用資源，提升網點綜合競爭力。由於核算一體化後會計結算專業是全行風險較為集中的專業，為穩定會計結算隊伍，有效防範風險，對於重要崗位和案件多發部位的會計人員，建議根據其風險和責任，適當發放崗位津貼，以調動其工作積極性。各部門在向基層機構下達各項任務指標時，也應充分考慮和尊重各行實際，鼓勵其向特色和專長業務方向發展，不應片面追求指標，誘發不正當競爭。在推出各種業務與產品時，堅持風險防範與業務發展相結合的原則，誰主管的業務誰負責風險防範，以發揮全行在風險防範上的整體聯動作用，達到有效防範各種風險的目的。
(五)加強對基層網點負責人的管理和監督
我們應當辨證的看待市場營銷與風險風範的關係，明確風險防範是業務順利發展的前提和基礎，隨著核算一體化的實施，網點的營業功能進一步拓寬，網點市場營銷的範圍也進而增大，就更需要營業網點強化核算管理，加強內控建設。要全面實行在支行以下網點營業經理委派制，建立網點營業經理直接對二級分行或支行行長負責的體制，增強核算工作的獨立性，有效地遏制基層網點負責人利用職權作案的現象。
(六)有計劃、有重點地開展人員培訓
要加大對員工合規經營意識、風險意識和自我保護意識的教育，從思想、經營理念、全面風險管理、職業道德和行為習慣上培育良好的風險控制文化，形成一種風險管理人人有責的內控氛圍。要加大對員工的培訓力度，全面提高櫃員的理論水平、業務技能和風險識別能力。要改進櫃員培訓方式，大力拓展培訓途徑，積極利用網上培訓系統，統一對包括管理層和一線人員進行業務培訓，使其在較短的時間內能夠儘快熟悉掌握新的制度辦法及業務流程，儘快提高櫃員的整體業務素質。要不斷完善櫃員的更新、補充機制。根據前臺櫃員合同到期(退休)時間，提前培訓一定數量的後備人員，減少人員交接後由於不熟悉業務造成對外服務的不良影響和相應的操作風險。
