一、單選題
1.下表統計不同層次的管理者的工作時間分佈。觀察此表，不能得出以下哪個結論?( )
A 所有管理者都要承擔計劃、組織、領導和控制職能
B 隨着管理者地位的提升，將從事較少的領導和更多的計劃工作
C 高層管理者很少從事領導工作，所以不必具備人際技能
D 不同層次的管理者，花在不同管理職能上的時間是不同的
【答案】：B
2.通過企業五性指標分析可判定企業生產經營活動的類型並對企業進行分析評價。從五性分析雷達圖看，當企業所用指標都處於標準線內側時，企業類型屬於( )。
A 均衡縮小型
B 積極擴大型
C 積極安全型
D 活動型
【答案】：A
【解析】：
本題考查五性指標分析的內容，依據題意：通過企業五性指標分析可判定企業生產經營活動的類型並對企業進行分析評價。從五性分析雷達圖看，當企業所用指標都處於標準線內側時屬於均衡縮小型。因此，答案是A。
3.諮詢人員在崗位設置工作中一般只重點設置總公司的管理部門和總公司的直屬業務部門。崗位設置現狀調查和分析把前後相關的各個部門，按完成工作的時間順序，從左到右和從上到下排開，並用箭頭把其連接起來，這樣就會發現崗位分工是否合理。以上描述屬於( )。
A 崗位設置現狀的收集和整理
B 工作流程調查分析
C 人工工作效率的測算
D 崗位工作量的調查
【答案】：B
【解析】：
本題考查的是崗位設置現狀調查和分析的內容。工作流程調查分析把前後相關的各個部門，按完成工作的時間順序，從左到右和從上到下排開，並用箭頭把其連接起來，這樣就會發現崗位分工是否合理。
4.以下關於企業與市場環境關係的説法，正確的是( )。
A 企業不受市場環境變化的影響
B 企業被動的接受市場環境變化的影響
C 企業主動的接受市場環境變化的影響
D 企業不僅能動的接受環境變化的影響，而且利用資源和手段反作用於環境
【答案】：D
【解析】：
本題考查營銷環境的分析內容。
分析法主要用於( )。
A 企業總體經營戰略諮詢
B 企業經營單位戰略諮詢
C 企業職能戰略諮詢
D 企業戰略方案設計
【答案】：A
【解析】：
運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、準確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。
6.產品質量首要的基本特性是( )。
A 產品外在質量特性
B 產品經濟特性
C 產品壽命特性
D 產品性能特性
【答案】：D
7.在企業高層管理轉向以資本經營為重點的情況下，企業的各項職能管理中，居於核心地位的是( )。
A 企業產品的質量管理
B 企業科技管理
C 企業形象管理
D 企業財務管理
【答案】：D
8.某企業生產甲、乙、丙、丁四種產品，計劃年產量分別為180，150，20，50台。在車牀上加工的工時定額每台分別為150、120、200和250小時。車牀組共有20台車牀，兩班制生產，每班8小時，設備計劃停工率為10%。假設選定甲產品為代表產品，年工作日240天，則以甲產品表示的設備組的生產能力約為( )台。
A 426
B 460
C 512
D 400
【答案】：B
9.新產品開發策略的分析，主要內容有:新產品開發策略的分析、新產品開發現狀的分析。新產品開發策略包括( )。
A 領先開發策略
B 模仿、趕超策略
C 合作開發策略
D 技術引進策略
E 產品組合策略
【答案】：A,B,C,D
【解析】：
考察新產品開發策略的分析內容。依據題意:新產品開發策略的分析包括:領先開發策略、模仿趕超策略、合作開發策略、技術引進策略。因此，答案是A、B、C、D。
10.甲、乙、丙三個生產相同產品的企業，其同期數據為：市場上同類產品的總銷量為100000台、該產品的全市場應銷售地區為38個。其中：甲企業產品的銷售量是50 000台，產品投放地區數為26個;乙企業產品的銷售量為15 000台，產品投放地區數為29個;丙企業產品的銷售量是10 000台，產品投放地區數為15個。根據材料，以下判斷正確的是( )。
A 市場覆蓋率最高的是甲企業
B 甲企業產品與乙企業產品的市場覆蓋率一樣
C 市場覆蓋率最高的是乙企業
D 三個企業產品的市場覆蓋率都一樣
【答案】：C
【解析】：
本題考查產品市場覆蓋率。市場覆蓋率=(本企業產品投放地區數/全市場應銷售地區數)×100%;甲企業市場覆蓋率=26/38×100%=68.4%;乙企業市場覆蓋率=29/38×100%=76.3%;丙企業市場覆蓋率=15/38×100%=39.5%。
二、案例分析
一品茶樓論管理
哈市繁華市區內矗立着一座三層茶樓，琉璃的屋檐下一塊古樸的店匾格外惹人注目，上琢四個墨綠隸體大字：一品茶樓。一品茶樓可謂鬧中取靜，典雅的環境，悠遠的茶香吸引了附近商務區許多企業的高管層在此小聚，人們談論的中心話題幾乎都離不開企業經營管理中遇到的問題。環境愜意，以茶代酒，切磋心得，不僅悠哉，更重要的是每次都有意想不到的收穫。在這裏，尤其要特別介紹的一個人物就是這座茶樓的老闆，客人們都習慣性地尊稱他為茶博士，此人對管理頗有研究，而且在國內創建了多家企業，這不，他的公司在各地良性運轉，他則在北國名城開開茶樓，為的是一種超脱的思考。企業做到這份上，也算是一種境界了。話説週三的下午，小雨剛停，在計算機公司周總的提議下，幾個公司的老總陸續來到了茶樓，按照慣例，大家在三樓最靠裏的一個茶室圍坐。不必寒喧，飲茶自便，沒等大家開始品茶，周總就忍不住切題了。“不知道各位仁兄的企業是否都制訂了部門職責説明書?”周總問。“做了”“做癌?，大家面面相覷。“周總，你的企業都收入近億了，不會連這麼基礎的管理還處在缺失狀態吧”?發出質疑的是軟件公司的王總，他的公司成立5年，年收入1000萬左右。
周總看了看大家，歎了口氣，説：“不是缺失，我們一直在做，從未間斷，可是，我最近忽然醒悟，發現這耗費精力做出的一本部門職責彙編其實只是個擺設，沒有人在真正按其行事”。周總喝了一大口茶，已經把一小杯茶幹掉了，大家彷彿聽到了咕嚕一聲，所有眼睛都在看着他，等待他説下去。
周總接着説：“其實，是員工在下邊議論部門職責説明書的修訂工作發牢騷，被我聽到了，他們説，這東西沒用，勞民傷財，寫好那是為了完成任務，然後整整齊齊地扔在一邊，實際工作沒人會照着做，也就是説，寫歸寫，做歸做，沒什麼必然聯繫”。所有人都開始慢慢品茶，只有周總做着手勢滔滔不絕。“要知道，我下大力氣安排企管部門組織各部門制訂部門職責説明書，意圖很明確，就是明確分工，讓各部門知道它的職責範圍，該做什麼一清二楚，可是員工怎麼認為沒用呢，而且，確實一執行就亂套，直白地説，我都甚至認為，實際工作與部門説明書職責吻合的部門，那純屬巧合了，真令人鬱悶哪”?半天沒説話的醫藥公司的李總放下茶杯，開始插話了。
“我們公司的情況跟?周總的差不多，我們這的部門説明書年初制訂的很細緻，當時看不出什麼毛病，不過，現在想想，確實只是一紙方案，看着好，做起來難，放在抽屜裏，都忘記了”。“説實話，我們公司當時制訂部門職責説明書時，各部門都是從網上把相關內容搬下來的，七拼八湊就成了，呵呵，不能不説是嚴重應付”。小胡是一家房地產公司的人力部門經理。周總邊笑邊聽大家你一句我一句地加入討論，他的笑容甚至有幾分得意，好像在説：我還以為你們在這項工作上能好到哪去呢，原來是半斤對八兩。“從管理角度而言，部門職責説明書應該很有意義，有了部門職責的界定，大家都可找到位置，就可以忙而不亂了，企業的運行就該很有秩序了”，這次説話的是劉總，剛從高校管理學院辭職，被聘到一家環保公司作副總。“而事實是我們都認為這份文件很重要，但實際情況令人很失望癌?周總像是在總結。
討論了半天，大家基本都在説問題，沒有什麼答案，一個看似簡單的管理問題解決起來還真棘手，到底哪裏出錯了呢，怎麼解決呢?“得，還是請教茶博士吧”王總提議。大家自然贊同，只是茶博士外出有事，需要半小時後回來，於是，周總趁機打開了筆記本電腦，讓大家看看他公司的崗位説明書。小胡湊過去一看，見銷售部的部門職責是這樣寫的：銷售部部門職責、一線市場信息收集、調研工作、提報年度銷售預測、制定年度銷售計劃，進行目標分解管理區域分支機構各項工作、建立各級客户資料檔案，保持與客户之間的溝通、進行銷售部預算控制、配合本系統內相關部門作好推廣促銷活動;預測渠道危機，呈報並處理?按企業回款制度，催收或結算貨款。正當大家邊看邊等的時候，茶博士回來了，只見他一身古裝打扮，進門抱拳，面帶微笑。三句寒暄過門，撩衫坐定。周總則把一肚子苦水都倒了出來，其實，這是在座所有人的苦水。聽畢，茶博士笑了，這一笑是茶博士的.招牌表情，有了這一笑，老總們都放心了，因為，茶博士笑了，問題基本有解了。周總趕緊對小胡耳語：“胡老弟，辛苦你記錄一下吧，等你坐莊請喝茶，我來買單”，小胡會意，執筆疾書。小胡並不會速記，但是筆尖紛飛，寫得異常興奮，因為他從茶博士慢條斯理的講解中明白了許多。
第二天早上，周總打開了小胡連夜趕發的郵件，即，茶博士對部門職責説明書的見解，其核心內容如下：首先，我們要了解部門職責説明書的核心作用是什麼?其核心作用在於讓各部門知曉其工作範圍、工作重點和工作目標。部門職責的基本功能是提供部門工作範圍，明確部門邊界，以避免職責不清。例如：訂單管理是銷售部門的工作，廣告宣傳策劃是市場部門的工作。這一部分功能雖然很基礎，但有些企業仍然分得不是很清晰。
其次，每個部門都要突出重點工作內容，這是部門負責人尤其要關注的，以協調資源和集中精力於最關鍵的工作。部門職責不能記成流水賬，平鋪直敍。像周總公司銷售部的職責就是這樣一種形式，看不出哪裏是重點。因此，部門職責要分重點職責和常規職責來起草，有無區分是大不一樣的。第三，很多企業的部門職責條款均為“負責什麼”、“從事什麼”，“進行什麼”的羅列，周總公司的部門職責就犯了這個毛病，其實，這隻説明白了部門該做什麼，但管理者更關注能做到什麼程度，即要設置工作目標，這才是盡職盡責。否則，理論上講，我只要做了就是履行部門職責了。知道了上述三個特點，我們就會意識到，其實部門職責是從組織的角度説明每個部門的工作內容、工作目標和工作重點的，是個大概念，並不很具體，因此，承接部門職責的下一項工作就是要制訂具體的部門工作計劃。説到這，我們便知道了部門工作計劃制訂的起點了，是根據部門工作職責結合實際情況制訂出來的。換個角度説，假如沒有部門職責，部門工作計劃就會變得很隨機，變動很大，組織整體就會變得沒有秩序。而且，這裏回答了部門職責為什麼在很多企業執行不好的癥結，那是因為部門職責只是個界定性文件，必須據其制訂出工作計劃才能執行。就像説“科技興國”是我們的職責，但我們不能直接執行這四個字，而是要執行“科技興國”下的具體計劃。同樣道理，考核部門業績要根據其具體工作計劃進行考核，而不宜直接根據部門職責實施考核。現在，一個新問題擺在這，部門職責是根據什麼制訂的呢?是根據公司的年度計劃和組織結構制訂出來的。
部門職責一年至少要修改一次，根據我們的年度計劃內容和組織調整新特點進行修改。部門職責要充分承接年度計劃的目標和任務，並符合組織分工的要求。不論年度計劃如何，部門職責都千篇一律，那這類部門職責的制訂就失去了現實意義，只能説是個靜態的部門職責模板而已。不論部門職責按照何種程序制訂，都需要公司企管部門和上級部門聯合把關，只有這樣，才能按照公司和組織整體想法進行戰略和經營計劃意圖的貫徹，否則，自己規定自己有很大潛在問題。當然，部門職責的制訂水平可以作為一個考核因素，用來考核部門負責人崗位、部門上級崗位、公司企管部門的管理能力和管理工作質量。總之，站得高一些，向下俯瞰，把部門職責定位看作分配戰略任務和經營任務的工具，作為組織分工和有序運行的標尺，那麼就會理解部門職責的價值所在，同時，在部門工作計劃上下功夫，從而真正達到每個部門都來切實履職的良性管理狀態。郵件看畢，周總彷彿茅塞頓開，他興奮地叫來了企管部長，讓其認真研究茶博士的意見，儘快將工作做出相應調整。晚上的時候，周總提了一瓶好酒，他想找茶博士好好喝一杯，結果這一去就聊了一個通宵。送走茶博士，周總卻興奮不已，再也無法入睡，因為，茶博士幫助他又解開了一個管理難題.....
