快速變革和動盪已經波及全球，中國市場近年更是處於互聯網+和創新席捲全行業的大浪潮中，許多領域日新月異，行業界限和前景不明，很多企業甚至主要憑藉不斷的試錯實現快速發展。在此背景下，關於戰略管理理論和方法過時的觀點不斷出現，甚至有人聲稱戰略已死，“戰略”一詞即將消失。也有人説戰略管理不是沒用了，而是比以往任何時候都更重要，只是在快速多變的環境下，戰略管理也需要進行適應性調整。
從企業實踐的角度來看，相對於穩定環境下的傳統戰略管理理論與方法，新時期的戰略管理沒有死，只是在六個方面呈現出了新的演變。
一、在戰略制定上，採用自上而下和自下而上相結合
傳統的戰略是自上而下形成的，戰略規劃更多地體現了高層領導的意志。安德魯斯在四維度戰略框架中把個人意願作為其中一個維度來考慮，這裏的個人意願主要是指企業核心團隊的意志。在傳統的戰略框架下，企業上下對戰略的認識往往存在較大差異，如同高層設想建神廟，中層帶動大家蓋房子，基層則只是感覺自己在砌牆。
在快速變動的環境下，自下而上的戰略管理也是不可或缺的。但是由於環境快速多變，及時採集最新信息才能洞察未來趨勢，而只有接近市場的人員才準確掌握此類信息。因此，戰略制定中須更強調建立吸納多方信息和建議的平台，強調讓負責具體落實的人蔘與到決策中來。總而言之，戰略規劃不應是單純通過自上而下方式形成的，而應是自上而下決策和自下而上實踐兩者相結合而形成的。
二、在工作方式上，更開放，鼓勵非正式溝通
傳統的戰略規劃一般是以專業工作組的方式進行的，該工作組可能由諮詢公司的戰略諮詢專家組成，也可能由企業內部團隊組成(負責戰略規劃職責的部門牽頭)，或者是兩者的有機結合。戰略形成的過程中，關於戰略方向和業務選擇等重要課題的研討往往以正式的研討會的方式進行，也多在中高層甚至只是高層的小範圍內進行。
在快速變動的環境和市場領域中，戰略規劃採取更開放的形式，且鼓勵正式會議、工作組、正式訪談以外的非正式溝通，以便獲得更充分和及時的重要信息。戰略的形成和研討也可多借智庫等機制，使參與成員的組成趨於多元化。
三、戰略是臨時的，需要隨時調整的
長期以來，戰略規劃都被定義為較長時期的.頂層設計，戰略規劃週期一般短則五年、十年，甚至還會有二十年的遠期展望。在中國，國有企業一般會跟隨國家的五年計劃進行五年期戰略規劃，民營企業的戰略規劃週期相對較短，一般為三到五年。長週期的戰略規劃也使企業普遍強調“一張藍圖繪到底”，戰略實施一般嚴格按照規劃方案執行。
在變動快速的環境中，任何戰略都可能處於動態調整當中。客户需求、市場環境、競爭格局都可能很快發生改變，企業的戰略也因此需要進行調整。“戰略可能是臨時的，隨時需要調整”的觀念逐漸得到企業的認同，戰略實施過程中強調對內外部環境的實時跟蹤，並據此對戰略進行動態調整。
四、戰略核心是使命和價值觀，而非傳統的定位和競爭
傳統意義上，戰略的關鍵和核心是明確戰略定位和戰略選擇，制定相應的競爭策略，獲得競爭優勢。因此，戰略研究注重結合企業自身資源能力稟賦預判競爭格局，基於競爭格局進行差異化定位，基於差異化定位培育核心能力構築競爭優勢。
快速變動的環境下，消費者羣體、需求及特徵等變化快，競爭也更復雜，戰略管理更加註重追隨長遠的目標/使命和更深層的價值觀。這也意味着，企業的業務選擇和策略更廣泛和靈活，主要圍繞使命和價值觀展開業務佈局。生態型企業如谷歌、小米和樂視中此種表現最為突出，這些企業強調使命與價值觀，並圍繞使命與價值觀來佈局業務。如果從傳統的定位與競爭來看，這些企業貌似缺乏業務選擇的基本原則，呈現無關多元化特點，但事實上這些貌似毫無關聯的業務是由同一使命和價值觀統領的，將圍繞使命和價值觀構建的核心能力發揮到了極致。
五、戰略決策更關注顧客價值，而非財務回報
傳統意義的企業戰略關注財務損失和獲取利益回報。在戰略規劃的過程中，企業所在市場的整體規模、當前市場份額以及未來預期的市場佔有率都是重點關注對象。在戰略規劃方案中，也會明確界定營收、利潤、投資回報率等目標，一切最終體現到財務報表上來。
關注財務回報符合傳統意義上對於企業的基本定義，為股東創造價值是每個企業的不二選擇。但是，在快速多變的環境下，市場規模和企業發展本身不明確，在某些領域成則幾何級數增長，敗則自由落體般衰退，即便是那些已經取得幾何級數增長的領域，也極有可能難以持久增長，不確定性大大增加。
因此，在新的環境下僅僅關注財務回報是不夠的，企業開始更加關注以用户體驗為基礎的顧客價值，湧現了一批缺乏財務回報的明星企業。這些企業單純從財務角度來看是失敗的，他們遲遲無法實現盈利，難以給股東帶來財務回報，但他們因為提供了極佳的用户體驗而快速成長，資本爭相接力助推他們瘋狂長大的重要原因，就在於顧客價值。不管是美國的亞馬遜，還是中國的京東，都是這類企業的典型代表。
六、戰略研究更關注員工與客户，而非對手
傳統意義上，戰略研究的主要對象是客户和競爭對手，研究客户的目的在於分析顧客需求並找到滿足顧客需求的路徑，研究競爭對手的目的在於通過比對競爭對手來找到差異化策略。在互聯網浪潮到來之前，這的確是很多企業研究戰略的關鍵所在。
然而，在新的形勢下，企業已經很難來定義競爭對手。在家電零售領域，針鋒相對的國美、蘇寧在競爭的過程中尚未分出勝負，卻迎來了更加強大的京東。在PC領域殘酷的競爭中，廠商們發現搶佔他們市場份額的並不是競爭對手，而是智能化移動終端。
在對手難以定義的背景下，除了更加關注客户之外，員工在企業戰略實現過程中空前重要的因素。這種變化的原因在於創意與智慧越來越成為企業核心競爭優勢的源泉。傳統企業的優勢往往來自於先進的裝備和強大的銷售能力，新興企業的優勢則來自於創意與智慧，而創意與智慧與員工密不可分，就像蘋果公司的優異表現源自於產品的創意設計俘虜了用户，富士康的生產線不過是將這種創意設計轉化為有形產品的生產線而已。
傑克▪韋爾奇在《商業的本質》一書中將員工滿意度列為企業最應關注的指標之一，確實揭示了商業的本質，員工滿意度是用户滿意度的基礎，而過於關注對手，是某種程度上的捨本逐末。
