引導語：績效不僅是指工作結果，績效是工作表現和工作結果的統一體。一個高績效的員工，不僅是幹得努力，而且是幹得成功、有好結果;不僅有好結果，而且是整個過程非常努力。下面是yjbys小編為你帶來的績效溝通的重要性，希望對大家有所幫助。
【案例描述】
林某是一家高科技企業的年輕的客户經理，有着雙學位的學歷背景和較好的客户資源，但是個性較強的林某，常常是公司各種規章制度的“釘子户”，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”。
林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進行考核，考核結果與工資中的崗位工資和績效工資掛鈎，效益工資和員工創造出的相關效益掛鈎。因為該公司有良好的信息化基礎，工時是根據員工每日在信息化系統上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的，員工的工作完成度也是上級領導對員工本月任務完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績效考核專員根據信息化系統所提供的數據，發現林某上月的工時離標準工時差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經過相關工資計算公式的演算，林某這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。
拿到工資後的林某，面對工資數額的減少，非常激動，提出瞭如下幾點質疑：
1.工作安排不寫不僅是他的錯，因為上級朱某沒有及時下達任務;
2.沒有完成相關的經濟目標責任也不應該全由他承擔，因為這和整個公司的團隊實力有關;
3.和他同一崗位的同事相比，他認為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。
帶着一身的怨氣，林某走進了一向以嚴明著稱的公司董事長趙某辦公室……
【診斷分析】
這是一個典型的因為績效評估結果而造成的糾紛，這個糾紛涉及的三個當事人分別是：林某——績效評估的對象;朱某——績效評估者;趙某——績效評判者。簡言之就是運動員、裁判和運動會主席之間的故事。
我們先從三者的心理分析入手：
林某：考核不公正。林某對於考核不公正的看法產生於對於考核過程的責任歸屬有異議，對於考核結果橫向比較的內部公平性趕到不滿。
朱某：考核真無奈。朱某對於林某一向抱有“惜才”的心理，對於林某平時的一些表現，也僅僅是“點到為止”。對於根據系統計算出的考核結果，朱某也非常吃驚，並且面對這樣的結果朱某感到很大的壓力。
趙某：考核本應公正嚴明。面對考核結果，應該公正嚴明處理，不能因為任何一個個體而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關鍵是考核的過程而不是考核的結果。
從董事長趙某的態度和觀念上，我們可以看到，這個問題的關鍵主要在考核的過程溝通和處理。作為林某，在公司推行新的考核辦法後，應該予以積極的配合，不能因為上級領導的放鬆而自我放鬆，並且對於工作上需要利用的公司資源應主動與公司溝通，而不是消極的等待公司來對責任的認定，至於與同事之間的橫向比較也是因為缺乏對考核的理解，考核是對工作過程的一種綜合評判，而並非單純的對工作業績的反饋，林某所在的公司工作業績更多的反映在員工效益工資和相關獎金中。作為林某的直接上級朱某，應該在日常工作中對於林某的一些工作行為及時予以提醒、指正，不能自己束縛住手腳，面對管理上的困難，也應該及時和上級請示，尋求上級的支持和方法上的建議，這樣也不會將矛盾激化，出現自己被動的局面。
所以就這個案例來説，矛盾的根源是林某自身對績效考核缺乏理解和認識，同時林某的直接上級忽視了考核過程中的績效溝通，缺乏管理的力度和方法。針對這樣的情況，董事長趙某和林某進行了交流，向其闡述績效考核的意義和相關方法，並對其工作上的一些行為和觀念上的誤區進行了指正，這使得林某心服口服，更加深切的明白企業是需要的人才是德才兼備的。對於朱某，趙董事長向其建議了相關改進的工作方法，並對他的`工作提供了更多了支持，這使得朱某增加了管理的信心。於此同時，趙董事長降低了朱某和自己的工作完成度，在工資總額上都相應減少了。雖然從結果上看，案例中的三個當事人都扣了工資，但是林某的怨氣沒有了，朱某的困惑消除了，這個糾紛解決了。
【思維縱深】
1.績效管理應注重過程溝通和反饋。
我們常説的績效管理通常有6個部分組成，分別是績效目標的擬定、績效目標溝通、績效日常反饋和溝通、績效結果評估、績效面談、績效結果應用，這6個環節形成一個閉環，有效的循環就代表着績效管理的暢通進行。然而很多企業都忽視了績效日常反饋和溝通這個環節，而把績效工作的絕大部分時間花費在其它5個有形的環節中，這是一種重結果輕過程的行為。任何結果都是過程中行為積累導致的，缺乏對過程的管理，就難以控制結果的產生。在績效管理過程中，績效考評者在發現問題時，應及時與員工溝通，找到問題的根源，尋求解決的辦法，使得績效可以及時得以改善。這不僅避免了績效結果的惡化，也履行了領導的責任，加強了與員工之間的感情。績效考核對象在發現自己的績效出現問題時，也應該積極主動和上級溝通，畢竟績效考核是對自己的工作一種衡量。綜上所述，績效過程總溝通於反饋及時，就會使得考核雙方對於績效結果都感到正常合理，意料之中，規避了很多績效糾紛。
2.績效管理應注重對體系的完善和修正。
該公司的績效管理體系是新推行的一項制度，即便是按照較理想的狀態確定的管理體系，在實際運行中還是需要與企業的文化相融合，需要得到員工的逐漸認同。因此應針對系統運行初期發現的問題及時改進。如：考評結果是否應和崗位工資掛鈎的問題。
3.注重對考評者績效管理的培訓。
績效考評者往往是公司的主管級以上幹部，在公司的績效管理中，他們是各個環節的實施者，他們對績效管理的理解，將影響考核結果的公正性，考核管理的有效性，面對員工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對他們進行重點培訓是非常有必要的。對其進行培訓時應主意不單單是考核方法的培訓，更重要是要對其在績效溝通中方法和技巧的培訓，讓其真正明白績效考核的意義，並將績效考核的結果在對員工的日常管理中有效的運用起來。
4.設置暢通的績效溝通渠道。
績效管理的結果往往是和員工的工資相掛鈎，只是因為各個企業中工資中與績效考核的掛鈎的部分和幅度不同而有所差異。但是正因為如此，績效考核的結果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時暢通的績效溝通渠道就顯得異常重要，應建立員工申訴機制和渠道，如果員工對績效考評結果有異議，可提出申訴。在溝通渠道中，關鍵的人物是各級績效考核的評判人，根據各個公司績效考核辦法的不同，他們既可以是各個隔級上級也可以是公司中人力資源工作的負責人和公司德高望重的領導，他們的公正往往是公司績效管理公正最堅實的後盾。
