引導語：大家知道招聘誤區有哪些嗎，以下是本站小編分享給大家的2017避免招聘誤區的方法，歡迎閲讀!
一、招聘在企業中的重要作用
招聘和選拔不僅是人力資源管理第一關，對於企業的生存和發展也具有戰略意義。首先，招聘是企業獲取人力資本的重要手段;其次，招聘直接關係到企業能否保持優良的員工素質和合理的結構，招聘結果還會直接影響企業的人員流動率;招聘也直接影響人力資源管理的費用控制;最後，招聘的過程更是營銷的過程、吸引注意力的過程和樹立良好形象的過程，其結果直接關係到企業的外部形象。
二、招聘的渠道
《三國演義》當中劉備三顧茅廬請諸葛亮出山的故事家喻户曉，在信息化時代的今天，如何廣開求才之路，如何以更低的成本高效使用眾多納賢渠道，對於每一家求賢若渴的企業仍然是一種考驗。
按照招聘人員來源方式不同，可分為內部和外部招聘。常見的外部招聘渠道包括：發佈媒體廣告、舉辦、參加人才招聘會和交易會、利用學生就業服務中心開展校園招聘、電話拜訪、內部員工推薦介紹、充分利用互聯網、委託獵頭公司等。
企業選擇哪種渠道取決於招聘職位的要求、組織的文化、外部環境資源狀況等因素。
各種招聘渠道之間並沒有什麼優劣好壞之分，在選擇招聘渠道的時候，企業不應一味選擇流行的，而應該選擇適用的，最終目的是為保證招聘效率更高、成本更低。
三、招聘的程序
規範的招聘程序一般包括以下步驟：
第一步，管理部門制定年度(或週期更長的)人力資源規劃。
第二步，根據規劃，確定要招人員的數量、質量和類型。
第三步，尋找潛在的職位候選人。
第四步，為了確保最合適的候選人得到空缺職位，通常需要一個科學的甄選過程。
第五步，初試通常為筆試。
第六步，複試通常為一輪或幾輪面試，結構化面試是獲得正確甄選結果的一種有力保障。
第七步，人力資源管理者對候選人的申請資料中各項內容進行必要的核實。
第八步，通過面試的人員，還需要進行體格檢查，並最終簽訂僱傭合同。
四、甄選
甄選的目的是經過測試、評價和比較的手段從備選的應聘者中淘汰不符和條件的`人員，挑選最適合的人與相應的職位結合。常用的方法有筆試、面試、評估中心、背景調查、文件筐測驗等方式，企業可根據實際需要和自身資源狀況進行選擇與組合。
五、企業招聘中應避免的誤區
每增加一名新員工，都會帶來企業成本的上升，因此企業在招聘人才時也更趨小心。即使是這樣，在招聘中存在的許多問題還是給企業的人力資源管理帶來了很多的障礙，即使再謹慎，也會因為招聘中的失誤使企業承擔着人才流失等風險。企業目前在招聘中存在的誤區主要有：
1、優秀的應聘者越來越少。今天，隨着人才流動速度的加快，僱員對企業顯示的忠誠也越來越少，企業要想招聘到優秀的員工，招聘渠道的多樣化是至關重要的。
2、被簡歷打動。有的應聘者的簡歷非常優秀，在面試的過程中經過精心的準備，回答問題也很出色，但是有時卻可能是偽裝出來的。招聘人員可以通過簡歷大致地瞭解應聘者的情況，初步地判斷出是否需要安排面試，但應儘量避免通過簡歷對應聘者做深入地評價，也不應該因為簡歷對面試產生影響。
3、被光環效應迷惑。在招聘時，招聘人員可能會由於應聘者的優秀外表或某些出色表現，而把其他如聰明、能幹等優點，一併加諸他身上。為避免“光環效應”產生的不良後果，需嚮應徵者索取一些他自己已準備的報告或近期的工作證明材料，作為評估能力的客觀依據。
4、招聘條件越高越好。一些人才市場的資深人士指出，現在的許多企業出現了用人要求與職位需要脱節的現象。典型的條件：有3-5年的工作經驗，35歲以下，碩博畢業等。這樣就把那些沒有工作經驗的大學畢業生拒之門外，同時錯失那些年富力強的中年骨幹。低技能的崗位用高技術的人才從事對他們沒有挑戰性的工作，這樣做的結果不但留不住人才，還造成人才的極大浪費。
5、不同的面試官對同一應聘者的結論不同。面試如果沒有清晰的結構和明確的判斷標準，面試官會對不同的應聘者提出不同的問題，也會使用不同的標準評估同一職位的應聘者。
6、招聘就是提問和判斷。許多雖然是做人力資源管理的人員卻並不知道如何設計並進行合理的招聘工作，認為招聘就是簡單的提問和進行判斷。多種甄選方法的合理組合運用對於保證招聘工作的質量非常重要。
7、面試就是閒聊。面試官如果沒有遵循以工作崗位為中心的面試提問，就會把很多時間用於閒聊上。依靠閒聊進行面試的面試官根據他們是否與應聘者進行了良好的溝通而做出判斷。面試如果沒有結構清晰的規範程序，效果可想而知。
8、忽略網絡招聘。隨着因特網的迅猛發展，人力資源專家指出，那些忽略互聯網招聘優勢的企業有可能在人才戰爭中落後於競爭對手。《職業X通道》的作者Crispin 指出：“隨着接下來幾年內的人口走勢呈低落狀態，沒有任何一個人能夠徹底地贏得這場戰爭。”
9、招聘只有在需要的時候才做。企業缺乏長期的規劃，許多時候是臨時抱佛腳，出現危機時再去招聘，匆忙地進行招聘，很容易使標準降低，或者忽略應聘者的負面因素。企業的招聘應該是一個連續的過程，企業在沒有招聘需求情況下仍然對外招聘可能需要的人才，儲放在備用名單之內進行儲備招聘，健全企業的人才儲備庫。
不同的企業有着不同的用人哲學和判斷標準，導致企業選擇不同的渠道、招聘流程和甄選標準，但是這並不妨礙他們找到最適合的人才。關鍵是策略和標準必須切實符合企業的需要，同時非常系統和明確，只有在此基礎上才能夠保證高質量的招聘工作有序展開。
聘用到最佳的候選人僅僅是人力資源管理的開始，成功的人力資源管理者是在合適的時候將合適的人才放在合適的位置，給人才一個合理的價值定位，一個廣闊的發展空間，最大化地激發其主動積極性。如何將個人目標和企業戰略目標有機結合，激發員工更多的潛能推動企業發展，才是人力資源管理者更大的挑戰。
案例分析與點評
摩托羅拉：全方位招聘與突出重點策略
摩托羅拉通過各種招聘渠道與方式，全方位地尋求與發現人才。但摩托羅拉認為，從戰略眼光看，公司應該致力於自己培養人才。所以，公司每年招聘的新員工中，應屆大學畢業生要佔50% 以上的比例。每年摩托羅拉都招收許多大學生到公司實習，經過了解和甄選，很多符合要求的學生成了摩托羅拉的正式員工。
摩托羅拉很多時候是從內部選人，稱之為“內部機會制度”。當某個部門有職位空缺時，如果公司內部有合適的人選，摩托羅拉會優先錄用內部員工。摩托羅拉認為，IOS可以帶來連鎖反應：一個部門的人去補另一個空缺，那麼這個部門又會出現新的崗位空缺，又需要新的人選來填充，這樣一來可以使整個組織的血液得到及時更新，組織的機能得到有效提升。
點評：摩托羅拉通過全方位的招聘渠道，廣泛獲取優秀人才的信息;同時根據公司的文化和戰略，突出重點渠道，重點關注內部人才的培養和選拔，使得招聘工作在控制成本的基礎上取得了非常好的效果。
微軟：基於能力的聘人哲學
為了保持不同凡響的增長率，微軟不斷積極聘用高素質員工。微軟之所以能獨步業內，靠的是其聘人哲學。它的招聘不是針對某個職位或羣體，而是着眼於整個企業。這就意味着要確保聘到長遠來看適合企業的人才，而不僅是考慮讓他們擔負的具體職位。在產品週期通常只有6 到18個月的軟件行業，崗位責任和職位變動頻頻。微軟公司的招聘着眼於“才能”，關注應聘者思考和解決問題的方式，目標是為了聘到孜孜不倦的學習者，能隨時解決業內新問題的人以及適應業務需要、能在公司內變動工作的人。
微軟的經理們在招聘過程中使用代表不同才能的彩色卡片。這些卡片根據微軟公司以下的“成功六要素”提出了多種“才能”：個人專長、績效、顧客反饋、團隊協作、長遠目標及對產品和技術的摯愛。所有經理以彩卡上列出的問題為指導，在面試及評價候選人時都有同樣的標準和要求。
微軟認為：才能獨立於職責和職位之外，可從一項工作“轉到”另一項工作上，反映了微軟公司“着眼於企業全局，而非某一職位”的聘人哲學;才能顯示出業績潛力，無需回顧過去的實際業績，微軟公司利用“才能”區別員工水平，確定員工需要培養哪些技能。
點評：“着眼於企業全局，而非某一職位”，按照能力素質模型，考察應聘者思考和解決問題的方式，使得微軟公司的招聘工作站在整個企業的高度來看問題，為企業的長遠發展儲備人才。
朗訊：技能與文化適應行為並重
中國朗訊需要貝爾實驗室的研究開發人員以及市場銷售和行政人員。朗訊的招聘沒有筆試，除非是做行政人員。
朗訊的招聘程序分值化，目標非常明確。考察的重點有兩個方面：一種是專用技能，例如主考官可能會關心應聘者的專業和工作背景及經驗，你對所申請的工作具備的技能。另一項非常重要的考察值是朗訊的文化尺度行為：GROWS，看應聘者是否能夠適應朗訊的文化，朗訊在招聘時就考慮了文化優先權。
GROWS簡單地講就是5個方面，G代表全球增長觀念，R代表注重結果，O代表關注客户和競爭對手，W代表開放和多元化的工作場所，S 代表速度。每一個人面試時會有兩個面試官，他們會在每一項問答裏面評註和打分。
應試者可能被標記為優勢明顯，可能標記為需要一定培訓。
