多元化戰略，若是充分考慮到各業務單元所處產業的演變情況，就能帶來三大利益。第一，企業可以在制定總體戰略決策時，眼界更開闊、思考更全面、決策更正確。第二，極大地改善現有資源的配置。一般來説，工業品企業在為各事業部或者子公司分配資源時，乾的都是“排排隊、分果果”的簡單遊戲。實實在在的資源，常常與虛擬的業績目標掛鈎，怪可惜的。第三，清晰的戰略，可以從容地應對各種突發情況。當預設的戰略情景發生巨大變化時，企業可以快速做出反應，重新調整資源分配，因勢利導地修訂各業務單元的戰略目標和措施。
説起多元化，國內企業表演的最為賣力。經典的多元化戰略，追求核心能力的關聯性，而國內企業的多元化則像是嗜血的鯊魚，哪裏有機會就到哪裏投資。GE的產業儘管戰線很長，可他們起碼遵循着“數一數二”法則，多元化的盤子裏，盛的都是珍珠。縱觀聯想、海爾等國內多元化的先鋒企業，新進軍的產業基本上籍籍無名，處於淨虧損的狀態。
正如一個温州的企業家所説：温州企業老闆幾乎沒有從一而終的，都期望着“主業不敗、新業昌盛”的多元化格局。葉敦明發現，更多企業的多元化戰略是隨機的'，跟大流的，並沒有更深地考慮自己產業演變軌跡和企業自身戰略等核心要素。多元化發展，弄不好就成了亂撒胡椒麪，一番折騰下來，偷雞不成蝕把米。既然主星暗淡無光，那就索性更加堅決地邁向盲目多元化的不歸路吧。
當然，盲目多元化的成功案例也不少，特別是在資源性或者壟斷性的行業。這些背離了市場化競爭的所謂成功，不足以讓更多的企業去效法。多年前的戰略理論，強調核心多元化，前向、後向的橫向一體化，或者縱向一體化，是常見的多元化戰略選擇方式。這種經典的多元化戰略，把產業發展趨勢分割成片段，每個片段呈現相對的靜態，好處是便於戰略分析與戰略形成，壞處是經不起大的波折。
安妮塔-麥加恩繼承了邁克爾-波特的競爭戰略衣缽，並進一步提出了產業演變的四種軌跡。她認為，只有與產業演變密切關聯的企業戰略，才能實現並保持經營業績的最佳狀態。葉敦明認為，產業演變是水，企業戰略是舟。只顧着賽龍舟的國內企業家們，還是多一點精力觀察一下水勢為好。
多元化戰略，若是充分考慮到各業務單元所處產業的演變情況，就能帶來三大利益。第一，企業可以在制定總體戰略決策時，眼界更開闊、思考更全面、決策更正確。第二，極大地改善現有資源的配置。一般來説，工業品企業在為各事業部或者子公司分配資源時，乾的都是“排排隊、分果果”的簡單遊戲。實實在在的資源，常常與虛擬的業績目標掛鈎，怪可惜的。第三，清晰的戰略，可以從容地應對各種突發情況。當預設的戰略情景發生巨大變化時，企業可以快速做出反應，重新調整資源分配，因勢利導地修訂各業務單元的戰略目標和措施。
那麼，什麼時候導入多元化戰略最為有利呢?根據麥加恩的研究，企業在三種情境下最適合採用更多元化戰略：當核心業務出現重大危機、相關業務領域核心競爭優勢通吃、做新產業的報春鳥。葉敦明發現，這三種情景呈遞進關係，從問題解決，到優勢擴張，再到棄舊擁新，企業的多元化戰略與產業演變的環境密不可分。
1、圍魏救趙：抓住多元化機會，解決核心業務出現的問題
京東商城給電器銷售大佬帶來了不小的威脅，於是國美、蘇寧紛紛推出自己的電子商城。坐等京東商城做大，或者以渠道終端的單一方式抗衡，都不是明智的選擇，畢竟網上購物已成趨勢。此時，最好的辦法就是進入到對自己產生威脅的行業，做到我中有敵、敵中有我。威脅就不會變成大威脅，也許也成了增長的一個新機會點。像豐田、本田更是未雨綢繆，在燃油轎車如日中天時，搶先取得混合動力轎車的市場地位，更是值得國內有實力企業學習。
多元化的方式很多，可以是新業務部門創業，收購有潛力的創業型小企業，公司業務的集體轉型，或者乾脆跨帶跳躍到最新技術。國外的一些傳統電力公司，放棄了核技術發電，直接奔向太陽能等再生能源發電產業，與領先企業站在同一個起跑線上。
當一個企業的核心業務經歷基礎型變化時，可以通過多元化來提高經營業績。公司的品牌、技術和物流管理能力，可以為多個事業部共享。三一重工、哈斯機牀、瀋陽機牀股份推出的6S店、4S店，就是想把品牌、推廣、業務、服務等核心能力集中到一起，為區域營銷奠定堅實基礎。同樣是機牀行業，國內一些先知先覺的機牀企業，已經介入到數據控制軟件開發業務中，不僅是想從西門子、發那科分得一杯羹，更是看好國內機牀的數控化改造的大市場。
2、百花齊放：利用自己的強勢核心能力，在相關領域都獲得競爭優勢
佳能公司利用自己的光、電、機械等核心技術優勢，在數碼相機、打印機等眾多領域如魚得水，一舉開創了佳能產業帝國。卡特彼勒在重工領域建立了自己的霸主地位之後，利用自己的“耐用、結實”的品牌資產，毅然進軍服飾行業，為男人們打開了一扇自我肯定的大門。葉敦明認為：企業核心優勢，最好能做到一專多能，物盡其用是成功的經營法則之一。
通訊、廣電、數據寬帶正在走向三網融合的大時代，三個產業本來進水不犯河水，而今要相互開放、同台競爭。從三個產業的演變軌跡來看，基本上都屬於漸進性演變，行業的核心資產和核心經營活動都處在逐步改進的狀態中，一時半會沒有重大的變革。相對而言，廣電產業處在不利的競爭地位，產業規模小、產業整合度低、企業競爭能力差。那麼如何在三網融合的大潮中找到自己的有利競爭地位呢?
相比電信、聯動和移動，廣電最大的核心優勢會從標清電視轉移到高清電視。特別是高清互動業務，更是廣電企業進可攻、退可守的戰略制高點。無論是節目來源、大屏幕載體，還是線路的帶寬，廣電都佔據明顯優勢。所以，葉敦明覺得，以高清互動業務為突破點，帶動數據寬帶、視頻增值業務，是各省廣電網絡公司必經的核心多元化發展之路。
3、老樹開新花：一腳踏進新興產業，並以領導者的姿態出現
電動轎車、電動客車是世界範圍的新產業，國內的一些二、三流汽車企業，感覺到這是一個難得的市場機會，於是紛紛發力新產業，企圖在整車、電池等核心部件上贏得自己的產業地位。
目前的問題，燃油汽車與電動汽車的核心業務差別很大，兩者的互補性不是很強。葉敦明覺得，二、三流的燃油汽車企業，若是通過自主研發或者收購國外技術性小公司，為自己的電動汽車找到一條技術化生存的道路，就可以放棄燃油汽車這個“雞肋”業務，全身心投入到電動汽車新產業中。如此，就能與大型燃油汽車企業形成劃江而治的競爭格局，畢竟他們暫時是不可能放棄現有業務的。利用專業化、專門化，取得一時的領先，是有可能的。
多元化是企業戰略選擇的一種，無論是相關多元化，還是非關聯多元化，都需要各個業務單元在經營文化和資源配置上協調一致。
而且，多元化戰略的決策中心，應該更多移到業務單元，而不是始終高高在上。很多公司都是自上而下，而不是自下而上地建立公司戰略的，對客户、供應商和競爭者的理解，始終停留在抽象的數據統計層面上，精心編制的戰略一開始就沒有什麼生命力。
有效的多元化戰略要做到三要。一要對各業務單元的競爭條件瞭如指掌，二要對業務單元之間的利益做到妥協中互利互惠，三要在公司內部保持連貫性，以積極的姿態應對產業演變並維護業務單元的競爭地位，恆心很重要。
