民營企業有着不同於國營企業的激勵方法、激勵對策。以下是YJBYS小編帶來的詳細內容，歡迎參考查看。
一、概述
我國民營企業經過三十年的發展，已取得舉世矚目的成績，在國民經濟中的地位和重要性越來越高。然而，為數眾多的民營企業在依靠其靈活機制，不斷取得效益的同時，也遇到了相當多的問題。其中，員工激勵問題就是一個常常讓企業領導層感到棘手的問題，同時它又關係到企業的發展壯大，有時甚至關係到企業的生存。
二、民營企業存在的問題
問題一，以“經濟人觀點”看待全體員工
在這種觀點支持下，企業往往簡單地以經濟利益作為驅動員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業內部的人際關係，更不會利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。
問題二，“靈活性”與“隨意性”劃等號
企業領導缺少一種穩定的、有連續性的行為規則，類似問題的處理往往因時、因人而不同。這一方面使員工感到企業在對待不同人員時缺乏公正，另――方面又有“鞭打快牛”的不良效果。組織效率的下降是必然的。
問題三，人力資源管理無序
管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之一。企業一般沒有對各項工作進行認真分析，設崗缺乏科學性，對人員的招收和使用不作預測和規劃。
問題四，缺乏溝通、反饋不及時
企業將它與員工的關係視為契約關係，重視工作，但不重視人際關係。由於員工得不到對自己行為的評價意見及時反饋，工作的激情衰減很快;加之考評中採用“強制分檔，末位受損”的危險規則，員工不僅得不到“激勵”，反而衍生出許多新的矛盾。員工對工作不滿意是在情理之中的。
問題五，“內外有別”
“內外有別”是中國民營企業的典型特徵。在這種形式下，公司決策層、公司管理層以及各部分的“頭腦”，都是公司老闆的親屬，“外人”是與民營企業的“自己人”相對照的。“外人”在民營企業看來，僅僅是公司的打工者。“外人”工作的唯一目的是“打工掙錢”，除此之外，“外人”對公司來説，沒有其他的意義。
問題六，組織機制障礙
有相當多的民營企業，都是家族企業。隨着家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團。由於夾雜複雜的感情關係，使得領導者在處理利益關係時會處於更復雜、甚至是兩難的境地。
問題七，人力資源的限制
民營企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其由於民營企業中，一般外來人員很難享受到股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。
三、民營企業的激勵對策
1.工作豐富化激勵
工作豐富化這種激勵方法是以赫茨伯格的理論為依據的.，是通過把更為負責、更受重視以及對員工成長和提升更多機會的工作加到工作中去，這樣做可以減少員工工作的單調性、增加工作的責任感，使工作本身成為激勵因素。
2.擺脱人治
要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業。美國著名管理大師德魯克(Drucker)説過“對一個懶惰的侄子，給他錢但不要給他工作，比讓他在企業裏佔個位置要便宜的多，即使是名義上的頭銜也不行。”如果平庸懶惰的家族成員在企業裏佔着位置，整個員工隊伍很快就會失去對企業的尊敬，能幹的人不會久留，留下的很快成為溜鬚拍馬者。
3.對“自家人”與“外人”一視同仁
“內外有別”是中國民營企業的典型特徵。家組成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更多的收益，同時，“自家人”較少受到規範化管理的約束。“外人”無論多麼有能力，多麼努力工作，也難以得到家族的認可;“外人”不管表現的如何忠心耿耿，也會感覺到老闆處處設防。
4.推行層次管理
層次管理指的是一級對一級負責、一個上級只能有一個下級，相反，一個下級也只能有一個上級。一般情況下，上級不能越級指揮，下級不能越級彙報。上級可以越級檢查工作，下級可以越級申訴，但不能隨便發表議論。
5.薪酬激勵
完善薪酬制度，一是執行崗位工資，企業到底要設立多少個崗位?每一個崗位的責任、權利、利益是什麼?要設計得清清楚楚;二是把職務消費計入薪酬制度。三是福利補貼，人力資本往往給人力資本多上保險。多上的那幾個保險，就等於多給了一部分錢，這部分錢就屬於福利補貼，計入薪酬制度。
6.所有者身份。
實施股票期權激勵是民營企業吸引和留住人才的有力武器。目前企業激勵方法主要包括員工持股計劃、經營者持股和股票期權及衍生形式，三種模式。在三類產權激勵形式中，主要針對經營管理人員以及關鍵技術人員的經營者持股和股票期權是較為適合民營企業採用的激勵形式。運用股票期權，可使“企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩餘利潤”的要求得到滿足。
7.員工職業發展設計和實施。
在民營企業中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升。今天的企業員工希望開發以商業技巧或行為能力培養為中心的職業生涯，所以企業必須跳出傳統培訓和職業階梯的範圍，為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。
