績效管理推行中一定會遇到重重困擾，下面小編為大家介紹績效管理推行中的問題與對策，希望能幫到大家！
隨着企業管理的完善，管理觀念的更新以及管理素質的提高，績效管理的重要性被越來越多的企業管理者所認同，並逐步成為企業管理的核心。我公司作為一個推行績效管理還剛剛起步的企業，在推行中，難免會遇到這樣或那樣的問題與阻礙，本文試結合自己一段時間的觀察與調研，對推行中的問題予以淺析，並提出相應對策。
一、推行過程中存在的問題
第一，將績效管理當成績效考核。
“從績效出發，再回歸績效”是績效管理的全部，但在我們的一些管理人員中隱藏着一種
認知上的誤區：績效考核等於績效管理，為考核而考核，忽視調查研究，導致一些績效定量欠科學、合理，同時評價方法也單一，錯誤地將填寫考核表當作了績效管理的全部。事實上，從流程上看，績效考核只不過是績效管理的一個環節。真正意義上的績效管理是對組織和員工的行為與結果進行管理的一個系統，是一系列充分發揮每個員工潛力、提高其績效，並通過將員工的個人目標與企業戰略相結合，以提高組織績效的一個人力資源管理過程。
第二，工作嫌麻煩。
績效考核作為一種管理工具，首先是一門實踐科學，需要做細緻的工作。但我們大多數人對於量化、打分等需要邏輯和理性行為的管理感到很不習慣。工
作起來敷衍了事，有應付過關的想法，總覺得從本來非常緊張的工作中再抽出時間來做績效考核，麻煩且沒有實際意義。
第三，職能部門配合協調不夠。
績效管理，從指標的設計和考評方法的實施到結果的反饋都需做大量的工作，考核過程中牽涉面廣，需要各職能部門的密切配合，同時要深入基層瞭解和掌握“真材實據”，並加以分析判斷，否則出來的結果就無法做到
準確。然而，在運行中我們或多或少會出現諸如缺報、遲報以及信息不準等現象，有的考核打分，全憑個人的主觀判斷，從而影響工作的全面開展。
第四，過於追求績效目標的“全面性”。
為了不遺漏目標，我們在設計目標時，總會把大大小小的指標都要羅列出來，並設計標準進行考核。這種看似周全的考慮，並非會取得好效果：一方面，人的精力分散，不能集中在重點目標上，有的項目本身就無法量化，事實上目標多和沒有目標的效果是一樣的。另一方面，人們在多目標情景中，由於難以兼顧，往往會採取“犧牲創新、少犯錯誤”的行事原則。
二、對策
要克服上述不足，筆者認為最根本一點就是要解放思想、更新觀念、擺脱中庸思想的影響，提高對績效管理的重要性的認識。在實踐中要注重以下三個方面的工作：
一是要讓績效管理成為一個循環前進的管理過程。我們要讓大家從不適應到適應，再從適應走上積極配合。績效管理首先是一種管理，管理的所有職能包括：計劃、組織、領導、協調、控制都涵蓋，其次是一種循環：
制定績效目標;做好與執行績效計劃進行績效溝通與輔導;實施績效評估;進行績效溝通反饋和績效結果的運用。在具體工作中，
我們不僅強調實現績效結果，更需強調在計劃、分析、評價、反饋等各個環節中的合理性、準確性、科學性和可操作性。隨着公司的發展壯大，公司的業務和工藝流程也會不斷增加，績效管理工作會更加複雜和艱鉅。我們要改變一些人認為對員工工作和生產任務完成情況與工資、獎金掛鈎，就代表績效考核的錯誤觀念。
二是樹立量化觀念，簡化考核程序。中國傳統文化一個主要特點就是重視整體觀念，不重視量化與精確。我們平時都喜歡説“大多數”、“很多”而不是説“100箇中有 55 個”。這樣在許多的問題上都容易造成我們對本應該具體認識的東西，而以模糊的概念取代，從而給工作帶來方方面面的不利影響。所以，我們必須培養量化與精確化的意識，使得績效量化考核成為一種習慣、一種潛意識。另外，我們需要簡化績效管理的`流程，要使這項工作更加標準化、精煉化，使之成為日常工作中簡單而有效的行為，而不會讓大家覺得麻煩。
三是要讓績效管理成為各個部門自覺要做的事。主管績效考核的部門對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全責任。公司決策層對績效管理的推行負有主要責任，其他所有生產等職能部門也都對績效管理的執行、控制與監督負有不可推卸的責任。同時還應該建立順暢的交叉考核機制。
四是要不斷總結和創新績效考核方法。以往，我們在制定考核指標和考評方法時，一
般都來源於往年的習慣和靜態的職能界定，喜歡基於上年的做法來制定當前的指標，顯然這是假設環境處於穩定狀態的一種主觀意識。實際上，企業在生產經營中，多數的環境都是不斷變化的，存在着極強的複雜性、頻繁變化性和不可預測性。所以，我們必須樹立與時俱進的思想，在實踐中總結、探索、創新和提高。
