在工作場所中，新生代員工的特點主要表現在以下方面：
1 、兼有積極與消極的工作態度。
2002 年，全球著名的美世人力資源諮詢公司( Mercer HR Consulting )對 2600 多名美國員工對工作和組織的態度進行調查，發現不同時代員工的工作態度有較大差異。與 25 歲以上員工相比較，在 18 至 24歲年齡段中，多數員工更樂於投身於創新活動，同時相信自己的領導能清晰地描繪出組織的發展前景。但是，與年長員工相比較，新生代員工無論對工作的滿意感，還是對企業的滿意感和忠誠感都顯著較低。在美世諮詢公司的調查中， 55 %的新生代員工説，只要其他公司提供更好的福利待遇和發展機會，他們就會選擇跳槽。
2 、多變的職業觀念。
傳統的職業觀念認為員工應對企業忠誠，企業應為員工提供工作保障。而新生代員工持有多變的職業觀念，他們渴望嘗試不同的職業領域，同時認為企業的責任是為員工提供職業發展機會，他們更看重企業是否能培育員工具有“可轉移”的競爭能力。
3 、對成功有獨到的界定。
他們渴望有所成就，強烈期望得到社會的認可，更熱衷於具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣、一種體現自我價值的方式。他們期望得到更好的發展機會、更高的待遇、彈性化的工作崗位、持續的學習機會，重視企業是否公平地對待自己，而且希望自己對時間和精力的投入馬上見到成效。也許新生代員工與年長員工在某些需求上是相似的，但不同的是，他們會更主動、更直接地向組織提出自己的要求。
4 、對權威有自己的看法。
他們不會因為職務級別而尊重自己的上司或公司前輩，甚至有時會藐視權威。他們看重上司是否具有良好的個人修養與領導能力，更看重上司能否幫助自己獲得職業發展的機會。此外，他們厭煩繁瑣的決策過程，喜歡公司領導能快速、明確地做出決策。
5 、通常具有較高的計算機水平和專業技術能力。
他們樂意在工作中利用高科技設施帶來的便利，而且通常對自己的工作表現和技能比較自信。但是，他們在工作中通常缺乏耐心，缺乏與不同背景員工打交道的能力，缺乏溝通、傾聽、時間管理等方面的技巧。
6 、通常不喜歡循規蹈矩的工作。
他們討厭重複性的工作，希望從事有挑戰性、有趣味性的工作。如果管理人員希望年輕員工嚴格按照職務描述書履行職責，那通常是不切實際的，因為這些年輕員工可能每隔一段時間就希望改寫自己的職務描述書。在很大程度上，他們是任務導向的，但前提是他們認同企業所分配的任務，並認為這些任務是重要的、有價值的。
7 、忠實於自己的生活方式，而不是自己的工作。
他們不希望因為繁忙的工作，犧牲自己與親友相聚的機會，以及自己在休閒、愛好、社交、教育等方面的享受與追求。在我國不少城市裏，越來越多年輕的“揹包族”為了體驗自己嚮往的生活方式，不惜辭掉待遇豐厚的工作，就是典型的例子。他們有時會表現出與年齡不符的成熟一面，有時又會在工作和生活中過度依賴自己的父母或朋友。此外，他們無意關心職場政治，例如不太關心公司高層的人員變動，不會主動留在辦公室加班，也不會特意與上司的家屬搞好關係等。
針對新生代員工的管理措施正如普華永道的首席人力資源執行官尹曼( Brent Inman )所説的，企業人力資源管理工作必須適應新生代員工的需要，做出積極、有遠見的反應與決策，才能更好地吸引、激勵、留住新生代中的優秀員工。
1 、以更個性化的招聘方式吸引新生代員工。
普華永道為了吸引年輕、優秀的專業人士加入公司，專門為 22 歲以下的員工建立了招聘主頁，除了在網頁上增加公司的視頻材料、 flash 演示以外，還開設了 “ 規劃你的職業 ” 、 “ 與成功者為伍 ” 、 “ 得到 cool 安排 ” 、 “ 如何脱穎而出 ” 、 “ 如何平衡生活 ” 等專欄討論區，甚至增加了一些娛樂內容，最終使網站該年度應聘者的點擊率比上一年度增加了兩倍。
此外，為了防止新生代員工在入職後不斷提出各種不切實際的要求，企業在招聘過程中不應過度美化自己的形象，而應誠懇地向員工介紹公司的實際情況和福利待遇，以減少員工入職後因工作期望與實際之差所造成的失落情緒。同時，企業人力資源部還應提前向新員工介紹入職後需要接受的培訓與考驗，幫助員工儘早地樹立工作目標，並用身邊的成功事例激勵他們，使新生代員工在入職時就保持良好的心態和鬥志。
2 、人盡其才是最有效的激勵方式。
為新生代員工提供有挑戰性的、能充分發揮他們特長的工作，是激勵他們努力工作的最有效措施。有時企業需要改變傳統的層級制度或職務頭銜，讓新員工在工作中扮演更復雜的角色，更多地採用團隊合作的方式，以充分發揮他們的天賦與才能。有時企業需要利用高科技手段，創造現代化的辦公條件，吸引並留住新生代員工，同時利用他們的技術專長，為顧客提供高品質的服務。此外，“導師制”是引導新員工儘快進入職務角色的一個好辦法，國內不少企業如華為等都對新員工採取“師傅帶徒弟”的做法。
3 、以開放式的雙向溝通瞭解新生代員工的需求和期望。
傳統的績效考評表格無法滿足新生代員工的需要，他們更渴望企業主管能與自己面談，進而明確自己的工作目標和績效表現。此外，新生代員工都渴望得到鼓勵、肯定與提升。明智的管理人員應告訴下屬員工，“當公司看到你的工作成績卓有成效時，就會幫助你得到自己想要的東西”。
4 、採用個性化的激勵手段。
與基本工資、養老金、失業保險等福利待遇相比較，晉升機會、彈性化工作、培訓機會對調動新生代員工的工作積極性，增強他們對企業的歸屬感有更強的作用。企業可以在基本的薪酬制度不變的情況下，根據員工的需要，讓他們自己選擇一些所需要的福利項目。例如，美國一些高科技企業根據信息技術人才的需要，為他們提供免費洗衣、泊車、洗車、牙醫服務等個人舒適型福利，以及在線學習、工作中學習等發展型福利以吸引並留住緊缺的信息技術人才。
5 、制定明確的工作目標，同時給予員工充分的授權。
新生代員工渴望對事物擁有更多的控制權。企業在制定目標、明確責任的同時，應給予他們適當的工作權限。同時，企業要讓新生代員工適應自己的角色，在組織中成長，學會尊重並服從於企業的安排。
6 、管理年輕員工的挑戰還在於如何轉變他們對權威與權利的看法。
如果説工作挑戰性、發展前景是吸引新生代員工應聘的主要原因，那麼新生代員工與上司的關係通常是影響他們是否願意繼續留在企業工作的關鍵因素。無論管理人員採用哪種領導風格(家長式或權威式等)，他們都應在管理決策中公平、公正地對待員工，同時應在工作中以身作則，盡力為員工提供發展的機會，幫助他們成長，這樣才能贏得新生代員工對權威的尊重和服從。
7 、平衡工作與生活之間的關係。
對新生代員工而言，儘管物質激勵是重要的，但工作與生活的平衡可能對他們有更重要的意義。企業應設立彈性化的工作，讓員工在完成工作目標的前提下，自主地安排自己的生活。此外，與前幾代的員工不同，新生代員工的親屬朋友在他們的工作中扮演了更多的參謀策劃角色。美國硅谷一家擁有大量青年員工的高科技企業的做法是，專門設立“家長參觀日”，以贏得員工家庭支持。
新生代員工的管理對策年初，富X康事件在一種非常激烈的狀態下，逐步落下了帷幕。富X康事件給企業和員工都帶來了傷害，作為富X康而言，他們在用工和員工管理方面還是非常規範的，為解決就業和經濟增長做出突出貢獻，然而因為這個事件，企業沒有得到公正的評價;員工以跳-樓方式表達內心的苦悶，深深刺痛了更多員工的心理。這件事給企業以啟示，那就是當代以80 後和90 後為主的員工，與父輩關於人生和職業有非常不同的看法，企業的人力資源管理應當順應新的形勢和員工特點，開展更具針對性的管理。
一、時代變遷中的員工
人的行為在很大程度上取決於自己的價值觀。一個員工的價值觀的形成，受到青少年時代的影響，也受到自己生活環境，特別是工作環境的影響。
1、社會的劇烈變化使員工價值取向多元化
三十多年改革開放，中國始終處於轉型期，原有的價值體系不斷被打破，新的價值體系仍在建立之中。社會發展的主流從農業社會向工業、信息化社會轉變，從封閉性社會向開放性社會轉變，人們的思想更加開放，價值觀更加多元。人口構成方面，以1980 年以後出生的年青一代，即目前30 歲以下的'人羣中，獨生子女越來越多。在社會經濟發展的大背景下，家庭的物質條件更好地滿足了孩子的需要，沒有兄弟姐妹分享或爭奪資源，一定程度上造就了現在的員工與父輩們不盡相同的職業理想。上一代人對金錢的追求，對工作的穩定性有更大的偏好。新生代員工在解決了物質需求之後，更加看重自我價值的實現，而不是僅被視為流水線的部件。
2、組織的“單位”觀念在不斷弱化
在過去的“單位”時代，員工幾乎從各個方面都依賴於組織，因為自己生活中的一切都與所在的組織有關，企業可以提供住房、孩子上學、就業、醫療和退休待遇等，中國的整個福利體系是建立在單位之上, 人們的身份也是通過單位來體現的。當代社會，工作組織逐步成為一個員工以技能和勞動交換收入福利的對象。工作單位與員工個人之間形成一種平等的契約關係，員工不再依附於組織，組織也不再包辦員工所有的一切。工作組織的弱化，組織與個人交換方式的改變，影響了新一代員工的價值觀與工作態度、行為。
3、充滿矛盾特點的員工
三十多年的變化超過了某些國家幾百年的變化，也是中國近百年來範圍最廣、程度最深的變革時期，造就了當代員工是個矛盾體。一方面，文化歷史的烙印還刻在每個人的基因裏，無處不在;另一方面，社會經濟的發展變化裹挾着每個人往前跑，甚至沒有喘息的機會，網絡的力量又在加強和放大這樣的力量。傳統與現代糾結在每個人的心中，使每個中國人之間的心理差異在變大，同時也使中國人產生了非常強的適應性，看似矛盾的特點可以在人們的身上和諧共存。
二、傳統與現代的員工
1、謙虛謹慎而又渴求出人頭地
中國傳統文化以農耕文化為核心，強調自省，以“吾日三省吾身”為美德，中國人比較謙虛，不願意張揚，害怕樹大招風成為犧牲品。有了貢獻也不會獨攬，而歸功於組織和同事，以此獲取他人的接納與認同，樹立道德上的威望。應該説，這種內斂的文化特點和精神氣質，非常符合以儒家文化長期薰陶的傳統社會。然而，市場經濟的邏輯是追求效率，彼此競爭，甚至“贏者通吃”。企業的成長史，很大程度上就是一個消滅競爭對手，保存和發展自己的歷史。這要求企業的員工也必須具備一種追求卓越的精神，甚至是咄咄逼人的攻擊性。傳統文化與工業文明對人品質的不同要求，使中國員工具備了兩種對立的精神氣質，他們時刻在權衡着應表達哪一面。
2、整體和辯證思維
與西方文化不同，中國文化不重分析，重統一與和諧，講究“天人合一”、重整體性的思維。認識事物首先從大的方面，從整體上去認識。例如，中國人彙報工作，一般會從外部大環境、到企業小環境，直至自己的工作，這不僅是他們這樣做，領導也會如此要求。另外，中國人的思維重辯證，或許是受“物極必反”、“月圓則虧”、“塞翁失馬，焉知非福”等思想的影響，中國人在考慮問題時，正面思考後往往會從反面再進行思考。與西方員工相比，中國員工願意聽正面評價，也會坦誠自己的不足，願意進行自我批評，聽取他人的負面評價，有時可能會被貼上虛偽的標籤。
3、恥於言“利”而又物質慾望快速擴張
孔子説“君子喻於義，小人喻於利”，這一思想影響了中國人近兩千年，恥於言利深深紮根在心中。然而，隨着徹底擺脱貧困之後，中國人對於利有着更加理性和大膽的追求，以財富為成功的標誌得到更多人的認同。新生代員工不再羞於對名利的追求，表達的也更為大膽。例如婚戀節目“非誠勿擾”就是因為過分的強調了物質和拜金而被停播，而這在十年前還是難以想象的。根據調查，中國員工在擇業方面，最注重的還是經濟待遇。選擇黨政機關、大專院校和國有企業經歷了從下降到上升的過程，民營企業不斷增長，外資企業呈下降趨勢，背後的動機主要是物質待遇和工作條件。
4、強大但在不斷弱化的家族導向
傳統的中國社會，家族是社會的基本細胞，人們以家族為核心與外界進行着交往，體現在家族延續、家族和諧、家族富足等方面。儒家文化倡導“修身、齊家、治國、平天下”，家族被擺在了第二位，體現了“家國一體”的治世思想。改革開放，工業文明的衝擊使人們走出了家門，投入到大工業生產之中，家族結構被徹底打破;計劃生育政策的實施，使人們的生育觀念發性重大改變，傳統的大家庭被瓦解，取而代之的是以小家庭為核心的社會結構。
5、在強有力的尊卑秩序中渴求平等
傳統文化強調等級觀念，認為只有各人安於自己的等級、地位，實現“君君、臣臣、父父、子子”的貴賤有等、長幼有序，社會才能穩定。儘管這種強有力的等級觀念，還在深刻的影響着中國員工，但當代中國員工對平等的追求已表現的非常強烈，一位人力資源經理説“70% 的人曾因管的太細想跳槽，其中半數付諸了行動”。
6、特殊主義的人情導向原則
受到基-督教文明的影響，西方文化講求對規則的重視，企業通過嚴格的規章制度和流程保證運行。中國人則更注重人情關係，對規則的相對漠視。普遍主義的價值觀認為，規則面前人人平等，而特殊主義的價值觀則要充分考慮環境的因素，例如與朋友關係的親密程度、員工的地位等。面對規則與人情，如果人情的重要性比規則大，人們會考慮如何規避、甚至調整規則，會有很多的託詞，如“僅此一回，下不為例”等等。
7、高情境的溝通方式
中國人對面子的維護非常重視，有些事情如果直接説了，會讓雙方都感到很沒面子，所以用隱晦的方式進行表達，依靠溝通的內容與所處的情境綜合判斷溝通的意義，包括表面的和潛在的，即“聽話要聽音”，這種溝通方式被稱為“高情境”溝通方式。面子被魯迅先生稱為“中國精神的綱領”，面子代表了從他人那裏所獲得的尊嚴，代表了自己的社會形象和社會地位，因此不可以將話説的太直白，尤其是涉及到不好的事情時，唯恐傷及他人的尊嚴。
三、組織中的員工
1、強調整體，卻難以合作
中國傳統文化強調集體，忽視個體;強調服從集體，忽視個人自由。個體在權威和組織中處於附屬地位，有被動和逆來順受、不主動爭取的心理特徵。對集體主義的推崇，可以使員工更傾向於犧牲自我，實現共同的利益，一定程度上加強相互之間的協調與合作。不過，集體主義的文化環境並不意味着無條件地與他人合作，中國文化中還有一層“熟人文化”特點，即員工與他人合作，會不自覺地將其劃分為“自己人”和“外人”。如果是自己人，那麼他們會無條件地給予幫助和支持;如果是外人，則難以展開充分的合作，甚至成為爭鬥的原因。組織中的管理人員，也會有這種區分下屬的傾向。
2、孜孜不倦地工作
對中國員工最一致的評價莫過於勤奮工作了，正是普通員工拼命工作的精神，造就了中國製造大國的地位。在勞動密集型企業，員工拿着一千多元錢的工資，住着狹窄的宿舍，卻幹着高負荷的重複性工作。從這一點上看，中國工人依舊保留着上一代人吃苦耐勞的品質。同樣，中國白領階層也在承受着巨大的工作壓力，工作時間超過了幾乎世界上所有國家，還要面對失業與買房的困境。
3、看重“領導待我公平”勝過“程序公平”
受傳統文化深刻影響，中國員工對領導的服從遠高於西方員工。員工對領導心存敬畏，因而不輕易質疑領導的決策過程而寧願相信領導是公平的，往往不在乎領導向自己解釋決策原因。傳統文化的“君使臣以禮，臣事君以忠”，即使貴如國君，也要對自己的大臣以禮相待，表達了君臣交往的理想規範。來自領導的重視代表了自己在組織中的地位，有力地説明了自己是一個優秀的員工。這種視領導對自己的公平, 會對員工的士氣和績效產生非常大的影響。例如有員工説：“領導把我當人看，我把自己當牛看;領導把我當牛看，我把自己當人看”，“士為知己者死”的傳統文化依然深深地刻在員工心中。
4、對組織的信任弱於對有私交的同事和領導的信任
中國企業處在轉型過程之中，制度、規則和流程的認同仍在建立之中，對組織的認同比不上對人的認同與信任。這也是受中國文化特殊主義的影響，由工作、志趣而建立起來的私人關係，更能對員工的行為和態度產生影響。被信任的“熟人”就成為自己人、家人，一定程度上可以不受規則和制度的約束。也可以理解，為什麼有些與部門的領導一旦離開，與其關係密切的下屬也會迅速離開或衰落下去。
5、追求和諧無助於組織最優績效的達成
謙虛有助於維持良好的人際關係，讓大家都有面子，讓沒有取得最好成績的人也在可以他人面前保持自尊。謙虛是員工保持自我形象的一種管理策略，但這種策略未必會對組織有益。追求顧及面子的和諧，使優秀的員工會隱藏自己的實力，不敢脱離羣眾;也使績效不佳的員工，可以保持在組織中的位置，這樣從整體上使組織的績效無法達到最優水平，處於平庸狀態，不能淘汰績效不佳的員工。
四、新生代員工的管理策略
針對傳統與變革中的員工，以及組織中的員工特點，管理者應當採取更為有效的方式進行管理：
1、及時獎勵與職業發展
中國員工在關注物質財富和職業發展，從馬斯洛需求理論角度看，已開始擺脱最低層的生理需求，向自尊和自我實現方面發展。作為管理者，應當對員工所表現出的優秀行為和達成的良好績效，給予積極的評價和相應的物質獎勵，以激勵這種行為更加廣泛的發生。在倡導集體主義和奉獻的基礎上，解決員工實實在在的問題，以取得他們對組織的信任，也使他們將關注的重點轉向工作，而不是生活保障。金錢的激勵具有層次和時效性特點，解決了生活保障問題之後，員工會看重在企業的發展，關注一生的職業生涯規劃。管理者應當根據員工的特點，促進他們沿着管理層級或專業技術層級發展，培養出更多的管理人才和技術骨幹。
2、禮賢下士，尊重的力量
員工對組織公平的理解，特別在乎領導是否尊重自己，是否將自己視為“內人或外人”。因此，管理者的低姿態、多尊重，就成為贏得員工好感的祕訣，正如劉備“三顧茅廬”的行為，會贏得諸葛亮至死不渝的追隨。組織在中國員工的心中不是制度和規則化的，而是“人格化”的，取決於員工對管理者的認知。那些贏得員工認可與尊重的管理者，員工會保持對組織非常高的信任，表現出更大的忠誠和奉獻意識。管理者應當順應員工這樣的心理，儘可對員工一視同仁，不要有明顯的偏向，建立起組織的“生人文化”，保持對下屬的等距離。
3、和而不同，承認並尊重差別
管理者要接受新生代員工的差異，包括價值觀、生活方式、穿着打扮、興趣愛好等，接受他們的更加張揚的個性表現，更大膽的自我主張。管理者應不責員工小過，允許他們有不同意見，允許他們犯錯，從錯誤中吸引經驗教訓。企業提供多種溝通渠道，真正瞭解員工的意見和想法，有針對性的予以激勵，幫助他們實現在組織中的理想。
4、有話直説的溝通方式
傳統文化過於注重面子，通過隱晦的方式表達自己的想法。如果是管理者採用類似的溝通方式，會使員工陷入猜想的境地，揣測“言外之意”，會增加溝通的難度和成本，也使組織的氣氛變得緊張。組織的管理者，應當將自己希望表達的內容明白無誤地告訴下屬，而且明確表示“我説的就是我想的，別無他意”。企業對內開放，建立民主的管理平台，倡導直接溝通方式，不過於拐彎抹角，提高組織運營效率。
5、職業化運作，使組織更加專業
家族傳統下，或許有助於員工建立起對企業的認同，尤其是企業在發展初期，可以形成寶貴的凝聚力。然而家族導向的管理，特殊主義往往造成組織的控制和協調無法落實，管理者或員工可能以關係、人情為藉口破壞規則，使規則形成虛設。為了避免這種任人唯親，規則失效，最直接的手段就是加強職業化，使員工養成工作導向，而不是關係導向的價值觀或行為模式。將工作問題限定在解決問題的範圍之內，而不要夾雜錯綜複雜的人際關係。
