我們從一些事情上得到感悟後，寫心得體會是一個不錯的選擇，這樣就可以總結出具體的經驗和想法。那麼寫心得體會要注意的內容有什麼呢？下面是小編整理的績效考核心得，歡迎閲讀與收藏。
績效考核心得1
根據公司安排和工作分工需要，我與公司兩位同事於2月23日參加了大道博一關於績效管理的培訓項目。初步接手公司績效相關的工作，在精讀公司相關制度、規定的同時，這次的培訓讓我對績效管理、流程績效等方面的認識又更深了一層，雖然對於當前的工作而言，可能這次培訓的內容的層次較高，但相信正確理念的引導將有利於後期的績效工作。
通過培訓，在老師深入淺出的剖析講解中學習到了一些新的績效管理的觀念，懂得了在實際中打造一支高績效的團隊的關鍵因素所在，結合講解內容與公司的實際，相應進行總結加強理解和進一步學習。
歷時一天的培訓，基本上是從觀念導入、深化剖析、互動體驗、實踐操作等環節來進行的，觀念導入對績效的理解，形成模式等做了介紹，深化剖析則就卓越績效模型做了整體闡述，下午的時間從一個互動遊戲導入，導出績效形成的過程與相應實施的因素，後面則就過程性KPI做了一定的細化。根據以上課程的相應內容，談幾點體會：
從公司目前的情況出發，在日常工作中一直將績效管理等同於的績效考核，做績效就是為了獎金分配或懲罰。應該來説這樣的績效工作離系統的績效管理還有較大的差距。績效是針對於問題改善的，而問題是基於現實與目標的偏差，雖然很大程度上而言，績效的一個重要作用是激勵，但沒有目標的激勵是盲目的，也容易導致成本上升但對公司目標並無貢獻。績效管理的目標就是有效的聚合、利用企業的資源，以最優的投入獲得最佳的回報，以實現企業目標。其中資源是成本，聚合、利用是手段，回報是實現企業目標或企業價值。績效管理管理的目標是在一定的成本的基礎上創造最大的價值，是實現企業目標的槓桿。這一點在互動遊戲的環節感受明顯，參與的所有學員都想獲得更高的分，但對於集體的目標不明確的情況下還是存在對資源的爭奪，雖然最後因為大家的合作意識和努力成績尚可，但如若在企業內，由於部門間的利益差別更大，可能更容易導致無視總體目標的現象，因而績效的第一步是明確目標，並讓員工接受理解這一目標。
公司現在還處在績效管理工作的起步階段，推進、深化績效管理單靠一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統的工程，需要全公司同心協力一起完成。公司在實行績效考核的時候最終的結局是“鎩羽而歸”，導致這個結果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領導的支持、缺乏與工作有關的績效考核指標，或者表格太多，主管們認為，所費的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不願與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時採取法官角色，與協助員工發展的角色相沖突；又或者員工們認為績效考核不公平等等，這些原因，都將導致績效考核難以取得真正的成效。總結而言，誠如老師所講，有做績效的願望與需求，但技術、制度、心智模式等因素往往又阻礙了績效的實施，所以績效管理需要持久耐心的推進。
績效工作的推進更多的應該注重在行動中逐步加強，而對於行動，個人覺得丁暉老師講的“5清”具有較好的行動指導作用。這“5清”是：想的清關係，只有明確了各部門，各程序對於公司目標的貢獻的關鍵點才能知道相應的考核的重心在哪，應該確立什麼樣的考核分目標，設立適當的指標；説的清事實，明確當前現狀，不是對於問題的一個贅述，也不是對於問題的演繹，而是確實的、具體詳盡的明確當前現狀，分析與目標之間的差距的體現，並把這些現狀形成相應的指標值；寫的清計劃，每一項行動都應該經過周密的計劃，不打無準備之仗，詳略得當的部署，以及對工作中可能出現的狀況的相應措施都是保障後期執行的有力保障；做的清過程，在計劃執行的過程中必然會有很多流程需要規範，只有過程清晰明確才能青春的顯示出各個環節直接的權責，對於結果形成貢獻；要的清結果，對於結果的強調似乎顯得可笑，因為績效最終必然體現在結果，但對於績效而言既應該是平衡目標的體現，又應該經過清晰的量化而不至於在執行中模糊。
應該來説理論對於我們有引導的作用，能在準備之初給予我們相應的方向指導，但真正開展這項工作，遇到的問題會比我們原先設想地要多的多，一定要去着手做了，才會遇到。績效管理這項管理活動也會在實踐中才能不斷地發現問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。希望在我們不斷完善公司績效管理的同時也不斷實現公司績效的飛躍！
績效考核心得2
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。考核是指將管理過程中的實際效果與預定的目標加以比較，發現差異、予以糾正和處理並反饋的過程。
首先，考核要有預定的目標。預定的目標就是考核還沒有開始，事先就制定好的目標。目標包括企業目標、部門目標和個人目標，三個目標要做到和諧統一。個人目標要服從於部門目標和企業目標。部門目標和企業目標又對個人目標有指導作用。制定目標要考慮到員工的個人價值的取得、部門效益的取得和可能受到的其他方面影響。制定可達到的目標，是考核的前提。目標不可能實現，或者目標過低，都不利於考核。
其次考核要有實際效果。制定了計劃就要實施。考核要通過實際效果來比對預定的目標，是不是一一實現。沒有實際效果，也無從考核。而偏離了預定目標的實際效果，也讓人無法考核，偏離了考核的實際意義。從實際效果來比較預定目標的實現，是很客觀的，避免了主觀的偏見。計劃就是航向，工作是圍繞計劃來進行的。計劃是工作的依據。通過衡量實際效果就能看出計劃的執行程度，是否偏離了計劃。
第三，預定的目標和實際效果要進行比較。有的人計劃是一回事，效果是一回事，這就使得考核失去了意義。比較是考核的關鍵，是兩者聯繫的紐帶。通過比較，才能發現差異。有時預定的目標因制定時的情況與現在的情況，發生了很多的不同，不少人隨意地把計劃修改，這也是有不妥的地方。計劃的制定，是要經過討論通過的，具有相對穩定的意義。
第四，要發現差異並糾正通過目標和效果的比較，要分析目標的達成程度，是否與預計的目標一致，找出不一致的地方。對發現的偏差，要予以糾正。對考核發現的好現象，要加以發揚。這是考核的重要部分。及時地考核就能及時地發現偏差，防止工作出現差錯。從這方面説，事前、事間考核能夠及早地發現偏差。
最後考核要處理並反饋。處理有兩面，一是獎，二是罰。對考核的結果，獎罰分明。只有這樣，才能鞏固考核的效果。錯誤的獎懲，就是對考核的_，是對考核的毀滅性打擊。反饋即要與員工溝通，員工應該知道考核的情況。通過反饋讓員工知道做得好的地方，做得不足的地方，向員工提出改進的意見。
績效考核心得3
近一個月的學習，我熟悉了獵才與人力規劃處招聘、人員管理和運營監測各模塊的工作，並參與到招聘的日常工作中，從學習招聘制度、流程，熟悉各種招聘渠道的使用，到實際招聘的操作。在員工發展處績效管理模塊中和浙江、河北、**和江蘇的人事專員們一起探討了績效工作遇到的困難和解決方法，對今後的績效工作有深遠的指導意義。對於薪酬管理、員工關係管理、幹部管理、黨建和幹部信息管理模塊，經過指導老師的講解，對相關文件、制度都有了瞭解。
一、通過學習對部分模塊工作的總體感受
（一）公司形象樹立需站在應聘者的角度去考慮問題
招聘過程是公司代表與應聘者直接接觸的過程，在這一過程中，負責招聘的人的工作能力、對公司的介紹、如何接待人員安排面試、拒絕什麼樣的人等都會成為應聘者的評價企業的依據。招聘過程即可能幫助企業樹立良好形象，吸引更多的應聘者，也可以損害企業形象、使應聘者失望。例如在招聘過稱中，我們會簡要的和應聘者介紹公司的背景（包括公司成立的時間，公司的組織結構，應聘部門的主要工作等等）無形中就為企業做了次免費廣告。那麼，招聘人員的素質高低，也直接決定了這次廣告做的成功與否。另外，當面試官不能及時面試應聘人員或是等待較長時間時，我們就需要安撫他們的情緒，並及時核實面試時間，做好面試安排。因此，成功的招聘即使應聘者並沒有被錄取，也會對公司留下良好的印象，那麼這種良好的印象就有利於公司未來發展和樹立公司正面形象。
（二）合理的操作有利於績效考核真實反映
績效考核包括五個環節，績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋和績效應用。它的重點不在於得到績效考核的結果，而是希望員工能夠根據公司的發展目標不斷跟進，達到持續改進的目的。但是在操作上如果忽視這個問題，那麼績效考核就會流於形式，績效結果也無法真實反映。例如，在績效計劃階段，就需要部門做好每一個崗位的崗位説明書，結合崗位説明書填寫員工績效考核計劃書。在具體操作時需要部門負責人與員工溝通達到共識，雙方簽字確認，以此作為考核得分的標準。我們在操作時，往往會忽略績效計劃書的作用，將之束之高閣，其實，在績效輔導、績效考核、績效反饋和績效應用中都要以此作為標準，來督促員工在考核期內完成工作目標。否則，員工可能會偏離工作重點，或是在績效考核表中隨意打分，部門領導也起不到監督的作用，績效考核以此流於形式。因此，在以後的績效工作中，我們要注重工作的方式方法，經常交流工作中的經驗，規範合理操作，使績效結果得以真實反映。
二、對所參與招聘工作的學習體會
（一）熟悉掌握招聘流程的10個具體環節
總公司招聘流程具有10個環節，包括招聘需求申請、需求信息發佈、簡歷篩選推薦、人員甄選、背景調查、薪資確定、入職審批、聘用通知、入職體檢和報到準備。其中，我參與的有需求信息發佈、簡歷篩選和背景調查。
（二）簡歷篩選的標準
公司的招聘渠道有網絡招聘、內部推薦和校招。為了補充各種工作崗位，網絡招聘是最常用的一種方式，除了可以節省公司的招聘成本，及時滿足公司的用人需求，還起到了宣傳公司的目的。招聘部門使用的網絡招聘有智聯招聘、中華英才網、前程無憂和公司網站，我在參與簡歷篩選工作時使用的是智聯招聘，以下是我對簡歷篩選的理解和體會。
第一步，初步判斷簡歷是否符合職位要求。
（1）判斷求職者的專業資格和工作經歷是否符合職位要求。
（2）工作經歷至少3年以上，且注意之前所在公司的層次和水平。
（3）第一學歷是否為國民教育本科。
（4）投遞簡歷人員的態度，主要根據其簡歷信息是否完備，簡歷設計是否過於簡陋判斷。
第二步，結合招聘職位要求查看客觀內容。主要包括個人信息、教育程度、工作經歷三方面。個人信息包括姓名、性別、年齡、學歷等；教育程度包括學習經歷；工作經歷包括工作單位、起止時間、工作內容、參與項目名稱等。
個人信息的篩選，在篩選對硬性指標（性別、年齡、工作經驗、學歷）要求較嚴格的職位時，例如人力資源部、稽核部，要求具備研究生學歷。如其中一項不符合職位要求則快速篩選掉。
求職者工作經歷是查看的重點，也是評價求職者基本能力的視點，應從以下內容做出分析與篩選：
（1）工作時間：主要查看求職者總工作時間的長短、跳槽或轉崗頻率、工作時間銜接等。如在總的工作時間內求職者跳槽或轉崗頻繁，則其每項工作的具體時間就不太會長，這時應根據職位要求分析其任職的穩定性。查看求職者工作時間的銜接性時，如求職者在工作時間銜接上有較長空當時，應提醒面試考官多關注求職者空當時間的情況。
（2）工作職位：主要查看求職者所學專業與工作的對口程度，尤其要看是否有同業經驗，還要注意到之前所在公司的層次和水平。對中高層管理和特殊崗位需要查看其曾經工作公司的大致背景。
（三）背景調查的重要性
背景調查是指通過從外部求職者提供的證明人或以前工作的單位那裏蒐集資料，來核實求職者的個人資料的行為，是一種能直接證明求職者情況的有效方法。調查的目的：
（1）獲取求職者更全面的信息，供面試官參考。
（2）規避道德風險，驗證工作經歷的真實性及其道德品質的良好性。
（3）規避法律風險，避免勞動糾紛。
背景調查前需要做的準備：
（1）確定調查的對象和範圍，一般是求職者工作經歷中提供的工作單位或應屆畢業生就讀的學校，調查對象應該是人力資源部門人員或其部門直接負責人，應屆畢業生則為其導師或輔導員。
（2）設計相應的調查問卷或提綱，內容包括工作能力、性格品行、過往工作經歷、學歷學位、資格認證、薪資標準等。
背景調查時需要注意的問題：
（1）設法取得調查對象的合作。開始詢問求職者工作背景前，可以交流彼此工作中的經驗（同業人力資源部門），先得到調查對象的信任及好感，隨後再詢問求職者的工作經歷。這樣可以得到比較真實的調查，不會因為太正式而只獲得正面評價。
（2）運用一定的方法解決較棘手的問題（主要針對非同業單位）。調查前需要網上了解這類單位的性質和規模，以及求職者工作內容，提前準備好提問話術，這樣就不會在提問時顯得對其一無所知，比較容易處理好談話氣氛。
最後，將調查對象的語言一一歸類，但是切記不能加入自己的主觀意見，否則會影響面試官的判斷。
績效考核心得4
對於企業的一線管理者而言，對下屬的績效考核工作通常成了他們管理上的負擔。儘管我們會有很多有效的考核辦法，在績效考核的整個過程中，員工的績效似乎也並沒有得到多少提高。
如何讓管理者做好績效管理，我們有以下建議：
一、讓員工參與績效管理
其實，在現代的企業中，員工都希望能夠很好的管理他們自己所從事工作，對於自己的工作有更多的發言權。當他們對於自己即將開展的工作有更多的決定權時，他們會以一個更加積極的態度投身工作，並且對於自己的績效也會有一個全面的瞭解和控制。讓員工參與績效管理，將績效管理的職責讓員工一起分擔，讓員工學會去管理他們自己的工作，可以很大程度地調動他們的積極性。他們會自己設立工作的目標、控制工作進程、把握每一次機會、及時發現問題、根據現實和目標的差距適時地調整工作計劃和方式，在他們需要幫助的時候會積極尋求資源。
因為能夠真正的管理、決定自己的工作，員工們會很樂意去承擔自己績效管理的責任。如此一來，管理者可以大大減少他們放在對於員工績效管理方面的時間，而是起到一個很好的支撐作用，把更多的時間放在對員工的培訓、支持和幫助上，真正的幫助他們提高績效，達到績效管理最終的目的。
二、確保數據收集的正確性和全面性
首先，在確定了績效考核目標之後，應該相對應地建立起內部和外部的考核體系。管理者和員工需要共同制訂適當的、可行的評估標準，確定進行評估的數據來源，並且對於評估標準達成共識。
其次，在數據的收集方面，管理者和員工要共同承擔責任。對於每一個結果和行為，要確保收集數據的真實性和連續性。在後續的工作中，要集中對事實的討論，而不是想當然。
另外，在整個過程中，我們要時刻提醒自己開展績效考核的目的是什麼――激勵員工，提高績效。只有在明確了目的的前提下，才能保證整個數據收集工作的有效性。
三、與員工不間斷的溝通
保持與員工不間斷的溝通，是成功實現績效管理的前提條件。員工工作上所取得的成績是需要依賴於管理者的幫助的。這意味着管理者要了解員工的行為方式、以幫助他們找出工作中的不足、提出改進的方法、提高員工的工作效率。年中定期的工作總結、工作方案研討會、員工的培訓課等等都是與員工溝通、討論績效的好機會。如此一來，工作中出現的問題能夠及時發現，取得的成績也能及時看到，年終的績效考核也不再是管理者的負擔，考核的結果也能很容易被大家接受。而作為績效管理的責任共同承擔者，員工也會積極參與有關績效的溝通。
四、對員工進行有關績效考核工作的培訓
讓員工瞭解他們在績效考核中所承擔的責任、工作內容和所扮演的角色，是保證績效考核工作有效實施不可缺少的部分。一套好的考核流程，可以讓管理者很好的實施績效管理，同時也可以激勵員工在對自己的績效進行管理的過程中很好地行使自己的職責。
績效考核心得5
最近公司各部門之間組織學習了《關於績效掛鈎》一文，雖然我在原工作單位也實行過績效考核，在報紙、電視台和一些朋友口中經常看到和聽到績效考核這句話，褒貶不一，罵的人見多，當然報紙、電視還是主要宣傳這種制度的優越性和先進性，從罵的人口中我看出絕大多數人並不是對這種制度的推廣有多大意見，而是對這種制度制定的合理性和執行過程中的一些行為嗤之以鼻或不屑一顧。這是一個經過很多企業實踐並從中提煉總結出的企業管理學中的精髓，為什麼有些企業不能推廣或起不到應有的效果呢?使我百思不得其解。通過學習了《關於績效掛鈎》一文使我對以前考核的不解，現在有了初步的認識，不想誇誇其談，只想敞開心扉談談自己的心得。首先，我認為績效考核是好的，它可以對員工的職責進行定性或定量，並給出一個基本的參數來衡量每個人的工作業績，但它不是績效管理的全部，也不是企業管理的唯一，績效考核指標的確定必須要本着“公平、公正、科學、合理”的宗旨。既不能好高騖遠(科學)，更不能放任自流(合理)，既要有可行性(公平)更要有可操作性(公正)，要腳踏實地穩步推進。我公司現有部門十幾個(包括生產車公間、科室)沒有專門的考核部門，部門眾多，但經營種類單一，各部門之間總存在着千絲萬縷的關係-----人際關係、利益關係、平衡關係等等。導致考核流於形式，你好我好大家好的思想已根深蒂固，所以我建議建立專門的考核部門，這個部門只對總公司負責並接受被考核部門的監督，或者成立臨時考核小組，人員不確定隨時抽派，並建立
二次複核制度，對有異議、有疑問的單位進行復核，杜絕好好先生。
第二，我認為績效考核是有前提條件的，企業應讓員工達到“四個滿意”中一個或多個才能體現績效考核的效果，即崗位、職位的滿意，工資薪酬的滿意，福利待遇的滿意，未來期望的滿意，如果説一個員工對什麼都不滿意，很難想象你對他怎麼考核，在現有的體制、和諧社會的大氣候下總不能不給他飯吃吧!我看，只能鼓勵、激勵讓其自身提高並看到希望，否則只能夠用制度來壓縮或放棄(並不是開除)，省得一個老鼠屎害一鍋粥，那怎樣才能讓員工達到一個滿意的指數呢?那就是績效管理，在合理制度的壓力下讓他們能體現自身價值，讓他們能感到公平公正，讓他們能感到希望，所以我認為在制定考核指標時權重的量不能太大，因為實踐證明長官意識害死人，個人的好惡、當日心情都能左右他的決定。
第三、我不想再談績效考核了。我認為績效考核只是績效管理的一部分，而績效管理又只是企業管理的一部分，所以我想淺談一下我對企業管理的一些看法，曾文教授在很短的時間裏談到企業管理包涵企業文化、領導力和執行力等，並分別闡述了他的一些觀點，而我認為這三者是相互相成的，是密不可分的。如果一個下屬對他的領導不認可、不服他就不可能形成堅決的執行力，如果一個領導不具備個人魅力、領導藝術、工作能力，也不可能形成強有力的領導力，執行力是企業發展的動力，領導力是企業發展的根本。執行力需要領導力來體現，領導力需要執行力來證明，只有領導力和執行力都具備了才能
造就優秀的團隊和企業的壯大。經過時間的考驗，文化的積累，精神的沉澱慢慢的就形成了企業文化和企業精神。
最後，我認為不管推行什麼政策、制度、方案，只有宣傳和引導到位了，員工的思想通了，認識提高了才能逐步推廣，並在執行的過程中不斷的發現問題並及時的修改和調整，使其逐漸完善，才能更加適應現有體制和企業的發展。
績效考核心得6
xx月xx日，x參加了x主講的《目標管理與績效考核》培訓課，一下午的學習讓x受益匪淺，剛開始x對績效考核的概念、意義、作用等都不是十分了解，參加了這次培訓後，頓時有種茅塞頓開的感覺，現將學習心得總結如下：
一、績效考核是一項系統工程，涉及到公司的發展規劃、戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準、考核內容及考核方法等，其核心是促進企業管理水準的提高及綜合實力的增強，其實質是使員工個人的能力得以提升，並確保人盡其才，使人力資源的作用發揮到極致。
二、績效考核得目的及意義是為了實現公司和員工的共同進步，這並不僅僅是為了薪酬體系的設計，績效考核得根本目的是為了提升企業和員工的績效能力、工作能力、團隊協作能力，績效考核管理的作用主要體現在以下幾個方面：
1、就公司而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時瞭解發展戰略實施過程中存在的問題，並通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。
2、就個人而言，可以瞭解員工長期的績效表現，同時可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力，並且作為員工職業發展過程中，選拔、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面瞭解員工績效過程的表現情況，才能準確評估員工的發展趨勢。
3、管理層面，績效考核是公司評價員工表現的基礎，公司可以根據績效考核來確定員工的薪資、獎金以及員工的晉升等問題。
這次培訓讓x印象最深刻的是x所講的PDCA管理方法：首先確定一個目標，再結合自己的崗位職責，制定計劃、執行、檢查、改進，遵照這樣的流程，可以讓x在工作和生活中做事情變的井井有條，同時能發現問題，解決問題，從而提高在工作中、生活中做事情的主動性、積極性以及工作的效率，使x的工作能力和個人素質都得到有效地提升。
績效考核心得7
8月份遵化分公司有幸成為績效考核試點單位，第一次參與內部考核感慨良多，對於績效考核的優點和不足他們進行了總結，在這裏與全體同事進行分享：
優點：
1、將工作以計劃形式一一列出，清楚明瞭、先後有序、工作具有計劃性、階段性；
2、以權重形式評定工作結果，有形更生無形，給員工加壓，壓力是最好的動力，不僅員工工作更加積極主動，各部門間的溝通協調也更加順暢、配合更加緊密了，而且對工作的意義、對結果導向和執行文化有了更深的理解，工作效率因而大大提高；
3、績效考核分數與工資直接掛鈎，員工拿自身結果和價值與公司進行交換，不僅體現了企業與員工之間的公平，而且員工個人的價值觀與公司的價值觀更加統一，能夠自願接受公司價值觀，自覺按公司價值觀行事；
4、遵化中層幹部通過績效考核，與公司價值觀更加一致，對公司文化更加認同；
不足：
1、前期宣傳不夠、準備工作不充分，有些方案、制度還不夠健全，實行績效考核時有些倉促，實行起來存在一定的困難，eg.：定了80分，80分以下扣了績效工資，但是80-100沒有績效獎勵，有罰沒有獎，第一個月就感覺不公平，那麼我完全可以做滿80分，其他的下月再繼續；
2、對於計劃“多不多、少不少、對不對”沒有明確界定，充分體現在績效考核成績上，eg.:對外客户，存在客觀的不可調控因素，最明顯的例子是收費，開發商就是不配合，就是不給錢，但是績效考核30分沒有結果就是零分，
這不公平，對內客户基本都是可以完成的，在制定計劃時應該考慮這個問題，在對結果進行評定時，應該關注這個問題，對員工努力的過程忽略不計與企業提倡人性化管理相違背，而且對員工積極性一定程度上是存在打擊的；
3、客觀因素和藉口、理由的定義應該區分開，對員工的評定應該着眼於客觀公正，對不可抗因素有一個界定；
4、沒有明確的績效考核制度，制度應該成文並下發；
5、一線員工仍持一定的懷疑態度和牴觸情緒，還需進行磨合，現在推行績效考核容易產生不穩定因素。
對於工作善於積累、總結經驗和不足，並把自己的工作心得拿出來和同事們一起分享。有利於工作的交流和改進，充分體現了發揚"開放分享"的企業核心文化的精神。我們每一位員工都應學會對工作進行總結和分享，防止閉門造車。只有"開放分享"才能讓全公司共同進退，共同提高！
績效考核心得8
9月18日，朱總給我們艾華集團的員工上了一堂關於績效管理系統的課程。在課堂上，他主要從績效管理的目的，功能，工作流程，制定方法等方面進行了系統的講解，讓我受益匪淺。下面，我就感觸最深的地方談談我的感想。
在日常工作中我們一直認為績效管理就是平時所做的績效考核，認為績效管理就是為了發獎金或懲罰，其實這是個誤區，也是我們平時頭腦中的錯誤概念。我們也會有人把績效管理看成是人力資源部的事情，其實是一個全員參與所建立起來的一個體系。
建立績效管理體系要我們所有員工共同努力才有可能實現，第一層總經理，是一個決策層，第二層中層，就充當一位輔導員角色，要做好細節的東西，第三層是員工，員工只要聽話認真做就行。
通過績效管理培訓，可以看到其實我們把做績效管理想得複雜了，其實只是一個工作量的問題，不是難度的問題。建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關鍵性指標考核存在於流程過程中，而我們平時缺乏太多的溝通！同時，關鍵性指標不能過於太多，2-3個，要靈活，也要能控制。而我們公司現有存在的問題是績效管理當成了績效考核，到了月底考評打分，缺少中間控制過程。
績效管理培訓以前，其實我一直在考慮如何提高生管部成員的積極性，尤其是裁切和計劃這一塊。這次績效管理培訓真的很及時，它給我了很多啟發，下面是通過績效管理培訓後，我對績效考核方面的一些想法：
的提取應該是從公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰略計劃很好的實施下去，如果不這樣有可能就會出現部門或員工的方向與公司的發展方向有偏差；
2.各部門或各崗位的績效考核KPI不能僅僅是由上級進行制定，即自上而下，還應該考慮左右結合，比如一個部門的績效考核指標，除了上級參與制定外，還應該有與該部門評級的人員參與制定，因為一個部門的工作可能會影響其他部門的工作，這樣在制定指標的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以減少部門之間的不協調問題.遵循共同的價值導向。比如説生管部門計劃員KPI指標的制定就應該與品保部，工程部，製造部相關崗位的KPI指標聯繫起來
3.在制定績效考核指標時，需要根據公司(部門)的價值觀及相關文化為導向來制定，比如我們公司（部門）提倡什麼/禁止什麼等等，我們都可以將這些相關的要求固化到績效考核指標中；
4.在績效考核實施的過程中，應該提前對一些可能出現的問題想好對策，避免在績效考核的過程中走樣，績效考核過程中常見的問題有：⑴認為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。於是，即使在平時發現了問題，甚至對一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評定時，所有的人員考核結果幾乎都是優良。結果造成績效考核流於形式，不見效果；⑵員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對於工作中同事遇到的困難也不像從前那樣伸手援助，而是坐觀其亂；⑶幹得多、錯得多、扣得多，使員工推卸扯皮，不想多幹工作，導致員工積極性不升反降；⑷跨部門的多個崗位協同完成的工作，獎罰不分明，甚至只獎最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢騷滿腹，心存不滿；⑸員工認為績效管理是企業高層藉助中層對基層員工進行控制的手段，從而在企業內部造成績效管理的政治傾向，討好上級、詆譭業績競爭者等；
5.績效考核體系的建立也可以採用PDCA法進行不斷優化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績效考核指標，如何在實施的過程中多進行溝通，收集反饋意見並改進績效考核中的不足，從而達到績效考核的目的。總之，做好公司的績效管理需要公司各級各部門的相互協調配合。我們只有制訂了科學合理的績效目標與計劃，全力徹底進行實施與輔導，公正公平地進行績效考核與評估，及時有效地進行績效反饋與面談，整個績效管理的機制才能真正形成運作起來。讓我們大家共同努力，建立一個良好運作的績效管理系統，我們就向百年艾華邁進了一大步！
績效考核心得9
xx月份xx分公司有幸成為績效考核試點單位，第一次參與內部考核感慨良多，對於績效考核的優點和不足他們進行了總結，在這裏與全體同事進行分享：
一、優點：
1、將工作以計劃形式一一列出，清楚明瞭、先後有序、工作具有計劃性、階段性。
2、以權重形式評定工作結果，有形更生無形，給員工加壓，壓力是最好的動力，不僅員工工作更加積極主動，各部門間的溝通協調也更加順暢、配合更加緊密了，而且對工作的意義、對結果導向和執行文化有了更深的理解，工作效率因而大大提高。
3、績效考核分數與工資直接掛鈎，員工拿自身結果和價值與公司進行交換，不僅體現了企業與員工之間的公平，而且員工個人的價值觀與公司的價值觀更加統一，能夠自願接受公司價值觀，自覺按公司價值觀行事。
4、xx中層幹部通過績效考核，與公司價值觀更加一致，對公司文化更加認同。
二、不足：
1、前期宣傳不夠、準備工作不充分，有些方案、制度還不夠健全，實行績效考核時有些倉促，實行起來存在一定的困難，定了80分，80分以下扣了績效工資，但是80——100沒有績效獎勵，有罰沒有獎，第一個月就感覺不公平，那麼我完全可以做滿80分，其他的下月再繼續。
2、對於計劃多不多、少不少、對不對沒有明確界定，充分體現在績效考核成績上，對外客户，存在客觀的不可調控因素，最明顯的例子是收費，開發商就是不配合，就是不給錢，但是績效考核30分沒有結果就是零分，這不公平，對內客户基本都是可以完成的，在制定計劃時應該考慮這個問題，在對結果進行評定時，應該關注這個問題，對員工努力的過程忽略不計與企業提倡人性化管理相違背，而且對員工積極性一定程度上是存在打擊的。
3、客觀因素和藉口、理由的定義應該區分開，對員工的評定應該着眼於客觀公正，對不可抗因素有一個界定。
4、沒有明確的績效考核制度，制度應該成文並下發。
5、一線員工仍持一定的懷疑態度和牴觸情緒，還需進行磨合，現在推行績效考核容易產生不穩定因素。
xx對於工作善於積累、總結經驗和不足，並把自己的工作心得拿出來和同事們一起分享。有利於工作的交流和改進，充分體現了發揚開放分享的企業核心文化的精神。我們每一位員工都應學會對工作進行總結和分享，防止閉門造車。只有開放分享才能讓全公司共同進退，共同提高！
績效考核心得10
今年12月，石安處對我站進行了20xx年下半年度績效考核。在迎接績效考核之前，全站幹部職工上下一心，緊張有序地忙碌着。我作為辦公室人員，雖然做了較充分的準備工作，但檢查前心裏難免有些緊張，唯恐哪裏做得不夠好。面對紛繁複雜的事務，如何合理安排工作，既要保證各項工作的安全運行，又要如期保質保量做好檢查前準備工作，這對我們每位員工而言都是一次嚴峻的挑戰。挑戰帶來壓力，也帶來動力。通過這次檢查我感觸頗深。
首先從這次迎接考核的準備過程，我深深體會到“不積硅步，無以致千里”。其實我站相關制度、職責、標準、工作流程比較全面，近期辦公室還結合隱患排查情況再次對安全管理制度進行了完善補充，增加了食堂、駕駛員日常安全檢查制度，完善了電工、門衞日常安全巡查制度，確保每一個安全環節不出現絲毫疏漏，對每一項規定都按高標準、嚴要求地去落實，從小事做起，從點滴養成良好習慣，那麼檢查出現的紕漏會大大降低。
其次，“不積小流，無以成江海”。成功的每一步，對於一個人來講，需要嚴謹、踏實、耐心的去走；對於一個集體來講，還需要大家一片熱忱的責任感和主人翁的精神。眾人拾柴火焰高，個人的力量是有限的，所以要靠全體員工的相互配合來共同維護集體利益和榮譽。這次迎檢準備中，我們在站領導的統一部署下，大家從思想上統一，認識到檢查都是為了進一步提高收費站管理水平，因此我們必須要以積極的、健康向上的心態來接受檢查。在檢查中我們充分發揮了團隊的協作精神，相互支持，相互溝通，團結協作。大家反覆學習績效考核標準中的每一款、每一條，一遍一遍，毫不含糊，不達標的堅決整改，已達標的鞏固強化。上班時間完成不了的就捨棄中午、晚上、週末的時間來彌補，在大家心裏只有一個願望，充分準備，保持自信，以最好的狀態迎接檢查。
最後，結合上級部門每次的檢查報告，查找我們日常工作中的不足。對照評審標準理清思路，明確工作目標，找到工作差距，從平時工作細節開始，不斷提高自己的職業素養，加強“內省”和“外求”的方法來彌補自己的不足，使自身的工作得到提升。
通過半年的努力準備，20xx年績效考核順利檢查完了，現在大家工作更有目標了，制度更健全了，管理更規範了。我們相信：邢台站的明天也就是我們的未來，通過我們大家的努力，用我們的雙手一定會創造更輝煌的明天。
績效考核心得11
近期，公司舉辦了《目標績效管理學習》教育培訓，我有幸參加，學習中更加對人力資源績效管理、社會勞動關係、工程管理、安全質量管理等方面的相關知識有了進一步的瞭解。
通過績效管理這門課程的學習可以看到很多績效管理的知識。我知道了什麼是績效管理：績效管理是通過把每一個員工或者管理者的工作與集團整體使命聯繫在一起，來強化一個公司或組織的整體經營目標。在這門課程的學習之中，我瞭解到績效管理系統對企業帶來的競爭優勢，也慢慢了解到績效管理的概念組成作用及其系統的構成，它包括制定績效制定、績效計劃、目標設定、績效的溝通、績效的考核、績效的作用。
一、從任務管理到組織目標
目標管理的工作流程包括以下五個步驟：目標制定、目標分解、目標實施、檢查實施結果及獎懲、信息反饋及目標的修正。企業目標一定是從上至下的制定，只有有了企業的工作目標，才能有每個員工的工作目標。制定總的目標後，將目標一層一層分解到各部門，使各部門清楚工作目標。目標分解有助於明確目標責任，根據每個部門和每個人的工作目標，明確其在實現總體目標中應該做什麼、協調關係是什麼以及達到什麼要求等。各部門才能按照規定時間來制定計劃，並提前做出判斷，遇到問題時可能需要與哪些部門來協同配合，這樣就能在實施過程中與各部門保持良好的溝通，做好協同交流，以便更高效地實現目標。
二、從組織目標到組織職能
有效的目標管理制度也需要完善的績效管理，管理人員在目標實施過程結束後，將所取得的工作成果與原先確定的目標項目標準進行比較，從而對目標的實現情況和組織成員的工作狀況進行衡量，並總結目標管理活動的經驗教訓，然後以此為依據對組織成員進行適當的獎勵、懲罰，以便在更高的起點上，開始新一輪的目標管理循環。成果考評要做到合理、客觀、自我考評與上級考評相結合。這樣有助於發現上一輪目標中的有點與不足，哪些目標很輕鬆就可以完成，哪些目標完成難度過大，在新一輪的目標目標管理循環中，就可以及時借鑑進行目標修正，制定出更符合公司現狀的目標，從而獲得良性循環。
三、個人目標與組織目標的結合
企業目標管理的實施方法，很大程度上決定了目標管理的成敗。即在做出關鍵性決定之前要知道準備工作是否充分，設定的目標是否能被各部門接受，是否有利於現行工作的推進等。好的目標實施勢必需要好的管理人員，各部門的領導在目標編制階段就應該參與進來，這樣在實施階段才能更好地在目標指導下工作。目標管理有利於團隊協作，一個好的團隊應該擁有共同認可的明確目標、合理的分工協作、良好的信息溝通、員工之間的相互信任並且能積極參與到自己的團隊中。
通過此次學習，我瞭解了目標管理的意義及基本方法，意識到了目標對於個人和集體的重要性。只有確定了目標，才能有具體的實施計劃，才能拿出有效的方案。所謂有的放矢，若沒有明確的目標，談何正中靶心。目標是我們工作的動力，是為我們指路的燈塔。我將在以後的工作生活中努力提高自己的專業水平、認真學習，為公司的美好未來貢獻出自己的力量。
績效考核心得12
為加強機關行政效能建設，改善機關作風，提高公務人員的用心性、主動性和創造性，提高辦事效率和行政管理水平，根據《中華人民共和國公務員法》、中組部、人事部《公務員考核規定(試行)》(中組發2號)和《新平縣機關工作人員績效考核辦法(試行)》(新發24號)文件精神，xx鄉結合實際，全面組織實施績效考核工作，並取得了明顯成效，現將一季度以來績效考核工作總結如下：
一、開展績效考核的基本狀況
(一)開展前期調研
為確保績效考核工作的順利實施，20xx年8月至11月，鄉黨委、政府組織相關人員深入站所、村組開展調研，就考核對象、考核資料、考核方式方法進行詳細調查瞭解，透過調研，為制定方案打下堅實的基礎。
(二)成立領導小組
為加強績效考核工作的組織領導，20xx年11月底，鄉黨委、政府成立了以黨委書記任組長，鄉長和黨務副書記任副組長，涉及的站所長、紀檢專幹、工會主席、一般職工代表為成員的領導小組，並設立領導小組辦公室在鄉組織辦，明確鄉組織人事專幹全權負責處理績效考核工作的日常事務，確保了績效考核工作的順利推進。
(三)制定考核方案
在認真調研的基礎上，鄉黨委、政府明確崗位分配和崗位職責，細化崗位指標，20xx年12月10日及時召開動員大會，全面部署績效改革目的、好處和改革對象、改革資料。
20xx年12月15日製定了《xx鄉績效改革實施方案》(討論稿)，12月15日至20日，透過召開羣眾會、職工大會、黨政班子會、黨委會等形式，充分徵求意見和推薦，認真借鑑和採納羣眾和職工所提的意見和推薦，最後經全體幹部職工三分之二以上人員同意後，自20xx年1月1日起實施。
xx鄉績效考核方案明確規定：考核範圍和對象為政府機關工作人員和參公管理人員(共26人)，不含鄉黨委、人大、政府主要領導;事業單位人員暫不列入考核範圍。考核資金來源為鄉政府機關工作人員和參公管理人員(鄉黨委、人大、政府主要領導除外)在職在編。幹部職工隨工資發放的工作性津貼按人均500元/月納入考核資金;考核方式為按季度考核;考核方法以百分制考核(加分另計)，按崗位職責劃分為公共職責和具體崗位職責，並結合出勤和領導交辦的工作完成狀況，由鄉考核組負責組織考核、兑薪，考核分每分值為15元，考核分低於80分以下視為不合格，不得領取考核資金。
(四)全面組織實施
20xx年1月起，鄉黨委、政府按照職工透過的'《xx鄉績效考核方案》，首先明確崗位及崗位職責，由職工自願報名、組織考察、羣眾評議的方式來決定各自的崗位，當同一崗位出現3人以上來報名，採取競爭上崗位，對沒有人報名的崗位由組織研究決定，對個別的崗位實現輪崗交流任職，全鄉16個股級崗位全部調整充實了人員，做到人人有崗位、人人有職責。
二、20xx年一季度績效考核工資分配狀況
20xx年4月1日至5日，鄉領導小組對照實施方案逐人逐條進行了檢查考核，並按照考核分值計算出個人的一季度績效工資，透過公示後報縣財政局發放績效工資，一季度共兑現績效工資42000元，平均人均兑現1500元，最高績效工資1700元，最低1200元，績效工資差距不大，主要原因是一季度很多指標的數據難於計算，扣分和加分難度都很大。
三、績效考核中存在的問題和不足
一是考核指標難於細化量化，個性是工青婦等羣團組織。
二是我鄉在職大部分職工年齡大、文化偏低，加之空編較多，現有的人員滿足不了崗位的職責要求;
三是部分職工對用扣他本人津貼來考核有意見。
四、下一步工作打算和意見推薦
一是完善績效考核工作日常監督檢查;
二是全面細化、量化指標，根據指標定分值、定工資;
三是加強痕跡管理。
績效考核心得13
為期兩天的農商行績效考核培訓已全面收官。回顧本次培訓，無論是形式，還是內容，都安排得井然有序、合情合理。大家認真聽講，積極參與、勤于思考，享受了一份無與倫比的美味大餐，可謂收穫滿滿，信心倍增。
一、學有所獲
（一）完善的績效制度是基本保障。伴隨着農商行業務的不斷髮展，服務事項的不斷增加，條線分工的越來越細，完善的績效考核顯得越來越重要。江南農商行在編員工3990餘人，組織架構方面，總行內設機構30個一級職能部門（其中包括6個一級事業務部），其中前台11個部門、後台9個部門、另設10個非常設性職能機構；基層網點設置方面，本地設立9家管理行機構，異地設立11家，共計236家，其中綜合型61家、基本型86家、智能型89家。江南農商行績效考核辦法貫穿了所有條線、產品和崗位，包括管理行、綜合型支行、基本型（小微支行）、智能網點、總行營業部等61個辦法，可謂是全覆蓋、全流程，真正實現了績效考核的精細化管理。
（二）科學的績效考核是業務導向。績效考核作為一項牛鼻子工程，對業務持續健康發展指引至關重要，是業務發展的指揮棒。江南農商行績效考核堅持以人為本、效率優先，價值貢獻，實施市場化激勵考核體系，對內具有公平性、對外具有競爭性，KPI與BSC的完美融合，業務進度與工資計發有效匹配，有限的工資資源充分撬動了業務的持續健康發展，取得的成績更是碩果累累。20xx年底，英國《銀行家》雜誌公佈的全球銀行排名449位，中國銀行業排名65位，江蘇省農信系統排名第1位，存貸款規模持續穩居常州市銀行類同業機構第一。
（三）先進的考核系統是有力支撐。眾所周知，科學技術是第一生產力，強大的科技支撐會讓大家從繁雜的手工績效考核工作中解放出來，有效減輕工作量，切實提高工作效率，這種便利是實實在在的。據悉，江南農商行科技團隊尤為強大，員工300餘人，工作效率極高，雖然績效考核辦法涉及指標多，年年在變、時時在調，但年度系統優化僅需20天左右上線，季度優化更是在5天內完成上線，提供的數據非常準確，保障了每月工資在18號以內發放到員工手中。此外，手機銀行版績效考核系統更是令人拍手叫好，每位員工均可以通過手機查詢自己的薪酬明細，如基本工資、績效工資、單價工資等，清清楚楚的知道自己的工資組成、計酬及獎懲情況。
二、學有所行
（一）學無止境。“書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。”短短的兩天時間，是無法將江南農商行的績效考核完全掌握的，本次學習僅僅起到拋磚引玉的作用，注入了先進的理念，開拓了眼界。學習永無止境，只有再學習、再吸收，方能提升工作的創造性。為了方便交流學習，襄陽農商行已組建了薪酬調研信息羣，將省聯社要求及本次培訓資料上傳共享。後期，我們將組織再學習，擬與下週再集中、再研究、再分享、再部署，進一步明確學習重點，切實消化吸收好本次學習內容，從而不斷提高自身素質和業務能力。
（二）學有所思。“學而不思則罔，思而不學則殆”。學了之後要思，思了之後要行，這樣才會有作用。省聯社高瞻遠矚，組織全省農商行參加本次“問道江南”之學，目的是為了讓大家圓滿完成“金秋薪酬大調研”工作。當前，由於經濟下行等原因，全省多數農商行面臨不良貸款高啟、效益下滑、轉型不快等問題，這都是當前亟待解決的問題和要害所在，牢牢地抓住這些問題，堅持以問題為導向，把江南農商行“以人為本、經濟資本、轉型發展、兼顧公平”等理念植入到“金秋薪酬大調研”工作中來，融情融智的用本次所學知識解決好當前這些問題。
（三）學為我用。“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”江南農商行採用360度考核，每個崗位均有對應的考核指標，指標豐富精準，可供借鑑的較多。我行調研課題是《縣市行中層管理人員薪酬指導意見》，江南農商行的中層管理人員考核方式和指標為我行提供了很好的思路，如何博採眾長，結合全省農商行實際，學為我用，變成醒目的獎懲條款，構成既直觀還要易於操作的指標，明碼標價對其進行考核，從而成為工作目標的“督查儀”，工作獎懲的“度量衡”，工作標兵的“投票箱”，這都是我行在實際工作中需要重點研究的課題。
合抱之木，生於毫末；九層之台，起於累土；千里之行，始於足下。展望今後工作，我們信心倍增，你我攜行，共同努力，積極參與到省聯社薪酬改革大調研活動中來，保質保量完成工作目標，我們相信“路再遠，終將至”。
績效考核心得14
隨着社會法制建設進程不斷加快、公民的法制意識和維權意識不斷增強，以及行業內專賣監督管理不斷加強和完善，必然要求我們不斷提高專賣執法水平和監管能力，而“考核結果量化”正是解決這個問題的一劑猛藥。
一、“績效考核體系”運行的基本情況
首先，“績效考核體系的建立”有助於建立科學高效的激勵約束機制，營造公平、公正的績效評價體系，有效地促使專管員、稽查員主動從“要我幹”向“我要幹”轉變。
“績效考核”是對專管員、稽查員工作能力、工作表現及工作業績的全面、客觀的反映，它為獎勵和約束專賣管理人員提供了科學依據，使獎勵與約束等手段發揮指揮棒的作用。“績效考核體系”，要求核算每名專賣管理人員包括機關辦事員日常工作量和工作成績，實行“按績取酬”；通過“績效考核體系”的運行，在專賣管理人員中確定選優評先名單，一方面使優秀專賣管理人員的工作能力和業績得到肯定和表彰，使他們感受到成就感、歸屬感，從而激發其工作熱情，另一方面也對其他後進專賣管理人員進行正面教育與典型引導；同時通過“績效考核體系”運行結果的對比，對一部分工作能力差、工作業績不佳的專賣管理人員進行戒勉，從而使“混日子”成為泡影，杜絕混天度日、濫竽充數的現象，達到不斷優化隊伍、提升整體水平的目的。
其次，“績效考核體系”優化了基層專賣管理工作流程，使專賣管理工作實現由粗放型向精細化管理轉變。
“績效考核體系”要求把專賣隊伍建設、市場管理和文明執法等工作目標、任務通過合理分解，明確到每個專賣管理人員頭上，責任到人，使整體工作目標和任務能得到深入、細緻地貫徹實施。另外，還要通過每月對每名專賣管理人員的工作任務、內容等進行過程及結果的綜合考評，也使工作執行的效果得到保證。最後，在逐月考核中，專賣部門可以隨時發現各項工作在執行中出現的問題和不足，並且及時採取針對性措施予以解決和糾正。如：市場檢查中專管員的工作成績好壞可以通過先行登記保存的違規捲煙數量來體現，避免了過去評價隊員工作只憑印象的做法。
最後，“績效考核體系”的建立能有效提升隊伍建設水平，使基層專賣隊伍由參差型向整體提高型轉變。通過“績效考核”，上級領導能更加準確、客觀、全面地瞭解每名專賣管理人員的工作能力、工作表現和工作業績，並通過交流談心等渠道，將結果向被考核的人員進行反饋，使專賣管理人員及時認識並改進不足；也使那些靠“混日子”的專管員及時端正工作態度，積極投身到工作中來。久而久之，能促進上級與下級之間的有效互動，增進彼此間的溝通和信任。從8月份運行實踐效果看，“績效考核體系”是有效解決長期困繞隊伍建設中的“木桶原理”問題的一劑良方。
二、專賣管理四個體系中“績效考核體系”的工作方向
“績效考核體系”運行的工作方向應放在對專賣管理人員的考核上。所謂專賣管理人員工作的“績效考核體系”，就是指通過一些關鍵性數據指標對每名專賣管理人員每月工作的“質”和“量”進行全面、客觀、公正的綜合評價，得出考核評價，以此衡量每位專賣管理人員税務工作績效，作為確定工資獎金收入、選優評先、級別升降或末位淘汰的直接依據。對基層專賣隊伍建設而言，“績效考核體系”是一種績效管理機制，長期堅持必能充分調動一線專賣管理人員工作積極性，提高專賣管理水平，能消除收入分配不均和“濫竽充數”現象，其核心內容是：分工明確、體系科學、考評到人、按績取酬、獎勤罰懶、末位淘汰。
三、“績效考核體系”在實施中應把握的三個關鍵環節
“績效考核體系”在基層專賣管理工作具有如此重要的作用，那麼，怎樣才能有效實施“績效考核體系”呢？結合南安市局專賣管理隊伍的現狀，應着重把握以下三個關鍵環節：
一是要淡化任務指標的概念。
專賣管理工作不同於銷售業務工作，主觀下達諸如查扣捲煙數量、查處違規户等一些數量指標都是不科學的。管理者首先要轉變觀念，不能就指標談指標，滿足於某某數量指標的升降，而要重視市場管理實效。“績效考核體系”相對過去傳統的專賣管理考核辦法而言，是一種根本性轉變。要讓專賣管理人員本着切實提高市場管理實效的目的去開展日常捲煙市場檢查，着力提升市場淨化率。考核者則是根據各管理所每月檢查成績、市場淨化率來開展量化考核，據此進行分析，並把考核結果量化到每個專管員、稽查員身上，做到“陽光操作”，實實在在考評，寫出客觀的考評報告。也就是要做到：輕目標任務的考核，重工作實績與結果的考評，變事前下任務指標為事後監督考評，達到促進工作、循序漸進的目的。
二是考核必須堅持公正、公開、透明。
首先組織要有保證，確定考核人員，明確考核紀律；
其次要統一考核方法和程序，對適用定性、定量考核的指標，所有被考核對象都應使用相同方法及程序；
最後考核結果應當公開，要讓每一名被考核的專管員、稽查員知道“自己哪些方面被加分，加分原因是什麼？哪些方面被扣分，扣分理由是什麼？”等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，讓被考核的專管員、稽查員心服口服，達到促進工作的目的。
三是“績效考核體系”必須通過獎懲予以兑現，與專賣管理員收入掛鈎。
建立“績效考核體系”的出發點和落腳點在於激勵每位專賣管理員，促進工作，要做到這一點就必須兑現考核結果——獎優罰劣。只有把考核結果與專賣管理員工資、獎金、選優評先及末位淘汰等指標相掛鈎，讓每名專賣管理員都明白自己的工作表現與取得報酬、待遇及榮譽的關係，才能使他們增強危機意識、責任意識，提高工作積極性和主動性，獲得積極進取、改進工作的動力。
四、依據現階段專賣管理工作的具體實際，繼續完善“績效考核體系”
“績效考核體系”是以考核業績為主，將責、權、利有機地結合起來，大膽地引進優勝劣汰的競爭機制和獎優罰劣的激勵機制。從打破“鐵飯碗”，激勵機制入手，以調動職工積極性和發揮個人才能為目的，喚發人們積極進取的精神，為廣大職工注入新的活力。因此在運行“績效考核體系”中應及時調整體系中的基本要素，具體體現以下幾方面：
一是將所有的業績考核指標都設計成可以衡量的量化考核形式，採用關鍵業績指標（kpi）的形式，用具體的數值、比率、時間等作為考核標準，杜絕人為主觀因素的干擾。
二是實行考核目標管理。為了提高工作質量，把專賣管理工作目標橫向分解到各部門，落實到每個人，縱向分解到各個月份，周乃至具體到完成日期，使得每個人心中都有三本帳：即每月需要完成什麼工作任務的數量帳，什麼時間完成的時同帳，達到什麼標準的質量帳。
專賣精細化管理，就是以法律法規為依據，以提高管理質量和效率為目的，運用現代管理手段，對管理對象和管理行為實施精細、準確、快捷的規範和控制。精細化管理更多體現地是一種管理要求和一種工作方法。精細化中的“精”就是要善於站在全局的高度，從眾多的專賣管理工作中抓主要矛盾，抓重要環節，抓工作的精髓：“細”就是要在“精”的基礎上，對“精髓”工作做細、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能。總體要求就是堅持科學管理的基本思想、基本思維和基本思路，以提高管理質量和效率為目的，運用現代管理手段，以“全員參與、規範流程、細化目標、嚴格標準、精確控制、認真考核、持續改進、不斷完善”的核心思想為指導，從根本上解決“工作中的被動應付、執行上的敷衍了事、部門間的扯皮推諉、考核上的得過且過”等不規範問題；對專賣管理行為實施精細、準確、快捷的規範和控制。只有實行了精細化管理，才能不斷提高專賣管理工作的水平，保障各項專賣管理工作任務的圓滿完成。
綜上所述，以“績效考核體系”為核心建立專賣隊伍管理長效機制是充分調動專賣隊員工作積極性，全面提升隊伍執行能力和執行效率的一條有效途徑。要切實解決制約“績效考核體系”運行中存在的問題和難題，必須結合專賣工作的實施的工作實際，全面分析查找問題根源，落實監管責任，嚴格監管考核，規範監管流程，充分發揮“績效考核體系”的實施效能。
績效考核心得15
近期，在人力資源部的組織下開展了績效管理課程的學習，本次學習的收益是讓我正確理解了績效管理的理念，認識到了績效管理的重要性，學習績效管理的方法和工具。績效管理是團隊與個人利益實現雙贏的契機。科學的獎金分配方案對公司績效全面實施有着舉足輕重的作用，下面我就談談我的一些想法。
一、績效管理體系建立的原則。
TP績效管理體系是公平、公正的，體現企業戰略發展導向，切實推進與提高個人和組織的績效。其中，完善的薪酬管理體系對績效管理的有效推進是非常關鍵的，薪酬體系和績效體系是緊密聯繫的，完善的薪酬管理體系具有激勵作用，能體現內外部公平。尤其是獎金分配方案，對員工積極性的帶動以及對公司整理利益的提升有着強大的推動作用。
人力資源部門需制訂符合公司發展戰略的KPI指標體系，其中的具體細則可參考各部門根據自己實際情況，當然，各部門的數據彙報必須在當時社會條件、市場競爭的影響下於同行業有差距的業績指標。在各項指標值確定的基礎上，再從獎金的基礎、獎金的設計和獎金提升三個層面着手來安排獎金體系，使獎金體系設計體現公平的原則，從而符合公司發展的整體需要。
二、獎金基礎和標準設定。
部門獲得獎金的來源是：公司在部門完成指標情況下獲得固定的獎金;超額完成指標的情況下，可獲得額外比例的獎金。而在沒有完成的情況下，要根據比例扣除應獲得的固定獎金。
員工獲得獎金的原因不外乎兩點：第一，達到崗位任職要求;第二，按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但究竟什麼是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門與各部門編寫職位説明書、任職説明及績效考評指標等一系列基礎性工作。
我個人認為可以實行季度考核獎勵，公司的中層管理者也應該參與進來，體現全員參與性;關鍵指標的完成性有據可依，但是部門與個人績效考核一般指標的評定可通過公司、部門內部的生活會議來評定，體現公平、公正性。
人力資源部門首先需要分解公司經營活動，確定相應的工作崗位，並以職位説明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定獎金的基礎。
同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業績表現，確定其為公司業績作出的貢獻，進而確定員工獎金的發放比率。員工可能超出崗位對業績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業績考評結果是確定崗位業績獎金的基礎。
但是，由於崗位價值評估不可能完全準確，企業往往引入業績獎金制度，目的是使獎金結構更公平、更加具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。業績獎金主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金——從事相同工作的員工由於業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發放年終獎金。
三、員工發展和獎金提升
合理的獎金飩系要能推動員工獎金水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。
一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨着工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工儘可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，獎金比別人拿得少，也就無話可説。這競聘不應是一次性的，而應是定期的例如每年一次，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓每個員工奮發向上。
成功是需要責任與合作的。每位員工只有敢於承擔責任，每個季度多努力一點，公司效益提升之後，相信公司會對所有勤勞付出的員工有所回報的。
