對於2017中級經濟師考試，天道酬勤，努力才會有收穫。小編為大家整理中級經濟師財政税收知識點：企業戰略的控制
【內容導航】：
(一)戰略控制的原則
(二)戰略控制的流程
(三)戰略控制的方法
【所屬章節】：
本知識點屬於《財政税收》科目第一章第一節公共物品與公共財政理論
【知識點】：企業戰略的控制
企業戰略控制是指企業戰略管理者及參與戰略的實施者根據戰略目標和行動方案，對戰略的實施狀況進行全面的評審，及時發現偏差並糾正偏差的活動。
(一)戰略控制的原則
(1)確保目標原則。戰略控制過程是確保達成企業目標的過程，通過執行戰略計劃確保戰略目標的實現。既要控制短期性經營活動，也要控制長期性戰略活動。
(2)適度控制原則。控制過程要嚴格但不乏彈性。控制切忌過度，只要能保持與目標的一致性，保持戰略實施的正確方向，就應儘可能少地干預實施過程中發生的問題。否則，控制過多可能會引起混亂和目標移位。
(3)適時控制原則。控制要掌握適當時機、選擇適當的時候進行戰略修正，要儘可能避免在不該修正時採取行動或者在需要糾正時沒有及時採取行動。
(4)適應性原則。控制應能反映不同經營業務的性質與需要。經營業務有大有小，對達成組織目標的影響力有輕有重，應視各部門的業務範圍、工作特點等制定不同的監控標準和方式，才能適應不同的經營業務的需要。
(二)戰略控制的流程
戰略控制的目標是使企業戰略的實際實施效果儘量符合戰略的預期目標。為了達到這一點，戰略控制過程可以分為四個步驟，即制定績效標準、衡量實際績效、審查結果以及採取糾偏措施。
(1)制定績效標準。戰略控制過程，嚴格地説，應該從戰略計劃及對戰略方案評價開始。
控制標準或測評標準是在戰略計劃指導下建立的，它是測評實際績效和預期績效的尺度。俗話説，沒有規矩無以成方圓。同樣，沒有標準也難以進行戰略控制。因此，戰略控制的重點是，選擇建立哪些標準以及怎樣控制。
(2)衡量實際績效。將企業的實際績效與控制標準進行比較，衡量或評價企業活動的實際績效是否符合標準，以便採取有效的對策。首先，每種標準都要有其定量的指標，定量指標強化了評價過程的客觀性和可比性。其次，在實際中還存在着許多難以定量表示的控制標準，通常採用的是定性描述與主觀判斷相結合的測評方法。
(3)審查結果。對收集到的信息資料與既定的企業評價標準和企業戰略目標進行比較和評價後，還需找出實際活動成效與評價標準的差距及其產生的原因。這是發現戰略實施過程中是否存在問題和存在什麼問題，以及為什麼存在這些問題的重要過程。要做好這項工作，需要正確選擇控制方法和控制機制，並在適當的時間、地點來進行。
(4)採取糾偏措施。測評績效是否符合標準，最終得到的結果主要有兩種情況：一種是實際績效符合標準，沒有偏差;另一種是實際績效不合標準，存在偏差。在戰略控制過程中，對不同的情況應該採取不同的措施。傳統控制過程中的糾偏措施只能適用於一種情況。而在實際控制過程中，企業活動的實際績效沒有出現偏差甚至好於標準的情況時有發生，但是不管怎樣，採取糾偏措施最終是控制過程的重點。
戰略控制過程實際上是一個不斷肯定與否定的循環過程。在這一過程中，不僅要發現問題，找到原因，糾正偏差，而且也應該肯定成績，總結經驗，以資激勵。
(三)戰略控制的方法
戰略控制需要綜合地、正確地運用各種現代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當與否將直接關係到控制的效果。戰略控制方法眾多，企業可以從預算控制、財務控制、審計控制等角度有效監控戰略實施過程，達到戰略監控的目的。在此，列舉具有代表性的幾種戰略控制方法。
(1)杜邦分析法。杜邦分析法是基於財務指標的戰略控制方法，由美國杜邦企業開發並使用，目前在國際上已得到廣泛的應用，如圖l—2所示。杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的關係來綜合地分析企業的財務狀況，從而評價企業贏利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業績效和戰略實施狀況。
圖1-2 杜邦分析法
杜邦分析法最顯著的特點是將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯繫有機地結合起來，形成一個完整的指標體系。採用這一方法，可使財務比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面仔細地瞭解企業的經營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用於產品多樣化的大企業。它們通過設立產品事業部，並設立投資中心，就可以對企業的戰略實施狀況進行財務控制。
(2)平衡計分卡。平衡計分卡是將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略引導”的績效監控系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略控制工具。
平衡計分卡的設計從四個角度展開：財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習與成長角度。這四個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工。每個角度的重要性取決於角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。
財務角度：財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟：增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。
顧客角度：在平衡計分卡的顧客角度，管理者確立了其業務單位將競爭的顧客和市場，以及業務單位在這些目標顧客和市場中的'衡量指標。顧客角度的指標通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標市場中所佔的份額。顧客角度使業務單位的管理者能夠闡明顧客和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。
內部流程角度：在這一角度上，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的顧客，並滿足股東對卓越財務回報的期望。
學習與成長角度：學習與成長角度確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的前三個角度一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資於員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計分卡學習與成長角度追求的目標。
學習與成長角度的指標通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓成本等。
平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以，能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於組織長期發展。
(3)利潤計劃輪盤。利潤計劃輪盤是由哈佛商學院工商管理學教授羅伯特·西蒙斯1998年在《利潤計劃要訣》一文中提出的一種基於企業戰略的業績評價模式，它是一種主要應用於戰略業績目標的制定和戰略實施過程控制的戰略管理工具。
利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現金輪盤和淨資產收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環，其中任何一個輪盤的數量發生了調整和變化，就會導致所有變量的改變，管理者在制訂利潤計劃之前，必須對三個輪盤進行分析。
利潤計劃輪盤將利潤作為分析戰略目標的邏輯起點，試圖在高層管理者與各級員工之間建立戰略溝通，並估計出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰略，是否能滿足股東對投資回報率的期望。利用利潤計劃輪盤可以對戰略實施過程中的銷售額、利潤、現金流量、新增投資、權益回報、利潤率和資產損失進行精確地估計，從財務管理的角度來對企業戰略進行描述，強調利潤詩劃在整個戰略管理中的重要性，並且明確制定出企業的戰略目標，以具體的財務指標值——淨資產收益率作為戰略的最高業績目標。
