变革，是这个时代的关键词，而在变革背后什么才是根本呢?
答案是工作文化。工作文化一词源于HayGroup，它不是指企业愿景中提到的口号，而是正在发挥作用的价值观，包含：一、企业所倡导的价值，即企业鼓励、倡导、和奖励的行为;二、企业的组织方式以及员工选拔、任用、培养、管理及激励的原则。
根据业务驱动力的不同，可以分为典型的四种工作文化类型。功能型：通过专业化分工，始终如一地为客户提供质量可靠的技术、产品及服务。流程型：通过跨部门的合作与服务的持续改善来提升客户满意度，实现市场价值。速度型：通过内部资源的整合以适应新技术、产品和服务的要求，从而率先满足新的市场需求。网络型：根据特定的市场机会，同外部资源进行临时性的联盟。
“流程型”不是打通了流程就能玩得转
功能型工作文化以日本企业为代表。看板、持续改进，将产品与技术摸透，每个环节都做到极致，形成了日本社会的高度专业化分工。中国企业也曾一度奉行功能型工作文化，但是中国商业社会在过去二、三十年的大发展中，企业家们觉得这种过于追求专业极致的文化，是在大好市场机会下平白牺牲了速度，因此中国企业过早地摒弃了打基础的工匠精神，早早就选择从“功能型”向“流程型”转变。在这一转变过程中，很多企业组织架构发生了变化，由于重构了业务流程，企业里产生了横向穿越的`各种岗位。这对企业内部横向配合度、互动程度都提出了很高的要求，如果在这些方面着力不够，转型便会流于形式。
从“功能型”向“流程型”转变，这种变化的意愿本身是好的，但殊不知并非打通了流程企业就能玩转。拿不少的“流程型”银行来看，它们依然非常关注自身产品及内部风控，而非客户需求牵引的内部协同与实现—这说明企业内部的横向配合度还远远不够。中国制造同样面临这样的困局，从营销拉动到以产品为核心，结果发现研发能力不到位无法响应，而前端的判断力亦频频遭到质疑。华为可能是将流程型文化发挥到极致的代表了，IPD (integrated product development;集成产品开发)以及一系列的内部价值衡量、价值评判、价值兑现的管理体系，都为此配套存在，使得制度牵引下的工作文化得以成为习惯，在不断练习中积聚能力。
“网络型”更受国内企业欢迎
互联网时代的到来，在相对短的时间内催生了一批以速度型和网络型文化为标榜的新生企业，而两者需要相辅相成。速度型以鼎盛时期的苹果为代表，不断地提供能够超前于竞争对手甚至市场的产品或技术，开发需求、塑造市场。当然这种高度依赖个人的自上而下的创新，也给后乔布斯时代苹果的持续引领能力带来了障碍。国内企业在商业模式、产品模式上更多的是拿来主义、应用开发，即使是腾讯、百度这样公认的互联网技术巨头，在鼓励极致创新上的体现也并不太明显。
