當工業品行業第一次有了4E作為最高理論原則時候，真正以客戶為中心，以客戶需求為導向的營銷思路才真正明朗起來。客戶是企業利潤的來源，根據2/8原則，大客戶則是企業創造利潤的關鍵，大客戶的價值無意之中應該被提升到戰略的高度，因此如何真正體現並提高大客戶的價值從而為企業創造更大的利潤則成為一門值得任何一個企業去深入研究的學問。
第一：細分大客戶市場
為了針對大客戶能更有效、更有針對性地開展服務，滿足大客戶的需求、進一步地細分大客戶市場成為大客戶營銷的重要工作，甚至可以將具有特色的單個使用者作為一個細分的市場，最後再進行不同層次、不同行業、不同特性的服務產品的市場定位、開發、包裝和營銷。與其說市場細分是一個將市場分解的過程，不如說它是將市場按照特徵分類之後再重新匯聚的過程。經過這一篩選、分類的過程，才能更加清楚細緻地明確大客戶市場對電信服務的需求。同時，準確的市場細分也是電信運營商進行業務創新的前提。誰能率先細分出特定的、有一定規模效益的、相對成熟的消費群體，誰就能在業務創新上把握先機。
第二：從個性化需求分析到個性化服務
充分理解大客戶的需求，做到“比客戶更瞭解客戶”。個性化需求分析要點包括建立完整詳細的大客戶檔案、瞭解客戶的網路情況和業務情況、瞭解客戶技術創新的總體目標、瞭解大客戶的現用產品的使用情況、瞭解客戶的決策流程、分析客戶的潛在需求。
同時根據每個企業不同的業務模式對具體問題進行具體分析，為客戶制定出更有針對性、更切實可行的個性化產品、服務和解決方案，針對不同行業特點提供個性化服務顯得尤為重要。個性化的完善服務，更具備高度的靈活性、擴充套件性和持續服務的能力。大客戶的服務既有統一的普遍服務的原則，也要針對不同的客戶群有精細服務的策略，站在具體使用者的角度，制訂更具靈活性、實用性的功能與流程以及相應的業務策略，切實提高大客戶滿意度。
第三：建立完善的大客戶服務制度
服務是工業品行業企業非常重要的一項任務，首先應該樹立“做到真正以客戶為中心，全心全意為客戶著想”的服務理念;其次，建立服務管理機構，完善各項保障制度，具體包括：設立大客戶部和設立專人負責大客戶服務質量管理;建立大客戶申告投訴管理流程，貫徹客戶首問負責制，保證客戶申告投訴得到快速處理，提高客戶服務的便利性和滿意度;建立"內部客戶承諾"制度，促進內部業務流程的通暢;加強客戶走訪工作，保證客戶業務主管與客戶經理的緊密聯絡和友好關係;建立後臺支援部門大客戶KPI考核指標體系，貫徹落實對後臺支援部門考核責任，不斷提高後臺部門大客戶支援能力;建立電信服務社會監督體系;最後，提升大客戶的服務層次，全面保障大客戶優越服務;
第四：大客戶應該以非價格策略為主，價格策略為輔，提升大客戶價值
工業品行業應遵照市場經濟的基本規律，實行等價交換原則。即使在市場競爭最激烈的時刻，也不能低於成本進行“價格戰”，那無異於“飲鴆止渴”。因此，大客戶營銷應以非價格策略為主,價格策略為輔，避免步入困境。
首先，建立以市場為導向的、以成本為基礎的價格機制，制定綜合服務協議，明確各省市公司的價格優惠許可權，提高地市公司對大客戶營銷的價格優惠的靈活性。其次，區分各大客戶的價格敏感度，通過產品和服務差異化轉移客戶對價格的敏感;根據客戶不同情況，為大客戶提供整體業務優惠計劃;根據市場競爭狀況,對有流失風險的大使用者給予適當的折扣。最後，通過培訓提高客戶經理談判能力，降低優惠幅度，儘量避免惡性價格戰。
第五：充分利用大客戶渠道營銷
為進一步促使大客戶渠道的扁平化，工業品行業企業可實行客戶經理個人責任制，明確客戶經理的職責和服務範圍，加強客戶經理的培訓和KPI考核工作，建立一支高效運作的客戶經理隊伍，增強大客戶渠道能力。
除了強化自身的營銷渠道外，企業還應充分利用社會代理商的渠道力量，推動新業務發展和保留客戶。但要明確規定業務代理商的任務和許可權，採取適當的合作措施，以避免與自身渠道發生衝突。此外，還應加強與國內外運營商的合作，利用業務互補拓展本企業的`業務。
第六：大客戶營銷策略實施的有效後臺支援
工業品行業企業應做好建立大客戶檔案的基礎工作，整理現有大客戶和潛在大客戶的資料，為實施客戶關係營銷策略提供有力依據。其次，對客戶關係進行分析評價，鑑別不同型別的客戶關係及其特徵，評價客戶關係的質量，並及時採取有效措施，保持企業與客戶的長期友好關係;再次，根據不同等級服務的要求實施不同級別的服務，如走訪制度、座談會，努力與大客戶建立相互信任的朋友關係和互利雙贏的戰略伙伴關係。最後，而已建立大客戶俱樂部、開展各項活動，增強客戶經理、客戶業務主管與高層管理人員個人關係，在省市級層面組織各類客戶聯誼活動，加強資訊和情感溝通，同時加強高層公關營銷。
IMSC從長期的實踐經驗中指出：在實際運用中，這6個策略並不是單獨使用的，工業品行業企業應採取營銷組合的方式全方位多層次的拓展大客戶市場。這種組合不是幾個策略的簡單集合，而是由相互聯絡、相互制約的策略組成的一個系統、一個有機體，其各個組成策略具有動態相關性。
經典案例：A電信公司利用大客戶六把利器創造新的贏利模式
當前，電信市場競爭格局發生著深刻的變化，整個電信市場的營銷模式也逐漸從單一的業務品牌推廣演變到全方位、多層次的品牌體系管理以及相應的各種營銷配套的層次。面對能給企業帶來巨大營業收入和利潤的大客戶，各大企業均採取了靈活多樣的營銷手段。面對這樣的壓力，A電信公司該如何根據自身在大客戶營銷方面的不足，提高自身的營銷策略，創造新的贏利模型?
問題分析：
1、公司的客戶很多，大小客戶都混在一起，沒有一個客觀，準確的評判標準來真正區分大客戶，從而也談不上好好的去經營大客戶。
2、大客戶部門雖然已經建立，但是服務水準和服務專案和普通客戶沒有多大的區別。
3、代理商很多，但是沒有規範的整套約束和規範制度，而且標準也不是完全的統一，業務有些混亂;同時也出現代理商的客戶與公司的客戶重疊衝突的局面。
4、市場競爭激烈，價格戰此起彼伏，利潤越來越薄，行業通病。
5、最近一些大客戶流失嚴重的情況，經初步調查結果顯示，大部分客戶是因為服務不及其他公司優惠和明顯，所以被競爭對手搶走了，面對這樣情況，瞭解一些大客戶的真實和個性化需求，提供個性化服務是關鍵
