心懷創業一樣的心態去思考新產品上市的問題，讓研發部門具備市場和營銷理念，讓市場部與銷售部並肩作戰，是解決新產品上市問題的關鍵。今天應屆畢業生網小編為大家帶來一些相關的資料來幫助大家，希望對您有幫助!
一家B2B行業的企業聽到這樣的抱怨：公司在研發方面每年都投入很多錢，也有大量的新產品不斷推向市場，然並卵，為什麼新產品推出之後銷量卻毫無起色?為什麼新產品要麼胎死腹中，要麼未老先衰?
老闆責問銷售部門，銷售部門覺得很冤：產品沒優勢，客戶不認可，我們怎麼推?
老闆責問研發部門，研發部門覺得更冤：我們的產品技術、功能方面超越同行，怎麼能說沒優勢?
不禁要為這樣的企業捉急了：新產品推出之前，你們有問過客戶的需求嗎?新產品真的有賣點嗎?新產品上市之後市場推廣活動跟上了嗎?新產品面對新客戶群，公司組織和人員結構調整了嗎?團隊成員技能適應新產品的銷售推廣了嗎?公司真的在那麼多的新產品上都投入了足夠的資源嗎?
別老拿原來的成功說事。怎麼不說公司賴以發展的原有產品恰好站在風口上呢?怎麼不說公司在原有的產品上傾注了所有的資源和十幾年時間呢?怎麼不說銷售人員摸爬滾打交了很多學費才掌握了原有產品的銷售方法呢?怎麼不說公司品牌在一個新市場上完全沒有知名度呢?怎麼不說你所謂的新產品其實已經是其他競爭廠商都玩剩下的產品呢?怎麼不說產品是新的但是團隊組織構架還是老的，根本就不適合新的市場和客戶群呢?
說一千道一萬，新產品上市一個失敗一個，既有研發的問題也有銷售的問題，但歸根到底是企業營銷理念落後的問題。今天，扒一扒新產品上市失敗那些事兒。
新產品上市就失敗，要麼先天不足，要麼後天不良
曾經對國內100家工業品企業新產品上市失敗的原因進行調查，資料如下圖：
在新產品上市失敗的原因當中，產品無賣點(21%)、目標市場選擇錯誤(20%)、產品定位不清楚(11%)和產品質量達不到客戶期望(10%)四個原因高居榜首，這四個因素統稱為“先天不足”，是主要因素;市場進入模式選擇錯誤(10%)、資源與費用投入不足(8%)、市場推廣活動不足(6%)、銷售團隊素質達不到要求(6%)、價格過高(4%)和其他(4%)緊隨其後，這六個因素統稱為“後天不良”。
破解先天不足：依靠營銷導向的產品研發
產品無賣點、目標市場選擇錯誤、產品定位不清楚和產品質量達不到客戶期望四個導致先天不足的問題，歸根到底是產品營銷規劃能力和水平的問題，是營銷部門和研發部門需要共同解決的問題。
想成為一家創新型的公司，研發技術實力決定產品是順產還是流產，而研發人員的營銷理念則決定產品的先天基因。如果研發部門不能在產品研發之前回答該產品的目標市場、競爭定位、產品定位及價值主張((value proposition))、定價策略、產品組合策略、渠道與通路策略以及服務策略以及財務盈虧平衡策略問題，說明您的公司仍然是一家以銷售為導向而非營銷為導向的企業。
什麼是營銷導向?美國現代企業管理宗師彼得德魯克這樣解釋：營銷的目的在於深刻的認識和了解客戶，從而使產品和服務完全適合客戶的需要而形成產品自我銷售。成功的營銷使推銷成為多餘。簡而言之，營銷就是極大的降低銷售部門銷售產品的難度，使產品具有先天優勢，讓產品本身成為最好的銷售員。
成功的新產品都有清晰的目標市場定位
小米的成功，源於他們精準的目標市場定位：手機發燒友，也源於他們對這個群體的需求的洞察：以山寨機的價格享受品牌機的質量和服務。清晰的目標市場定位意味著有限的競爭對手和可以預知的需求潛力，清晰的定位也意味著企業可以在目標市場上精準的投入資源以獲得近乎壟斷的優勢。如果研發人員告訴你：這個產品適用於上百個市場上的客戶，你必須把他連同他的產品槍斃掉。
成功的新產品都有清晰的利益定位和價值主張
利益定位是指企業所提供的產品或服務為客戶提供的獨特利益，這一利益點是其它品牌無法提供或者沒有訴求過的、獨一無二的。運用利益定位，在同類產品品牌眾多、競爭激烈的情形下，可以突出產品的差異化特點和優勢，從而吸引對這類利益比較重視的目標市場客戶。
價值主張VP(Value Propositions)用來描繪企業為目標市場客戶的創造價值的方向與量化資料，它能夠清晰的衡量企業解決客戶困擾(customer problem)或者幫助客戶達成目標的方向和程度，是客戶選擇你而非別人的重要原因。
價值主張可分為兩類，一是可能是創新的，並表現為一個全新的或破壞性的提供物(產品或服務)，而另一類則是與現存市場提供物(產品或服務)類似，只是增加了功能和特性。
研發部門總是傾向於向銷售部門描述新產品採用了什麼技術、具備哪些功能以及和競品相比的優勢，但這卻是一種在客戶看來極為可笑的說法：因為客戶始終關注的是你能幫我解決什麼問題或達成什麼目標而絕非你的產品和對手相比在效能、功能、技術方面的差異。
清晰的價值主張就是告訴客戶：我解決了你什麼問題，解決到什麼程度。
看看甲骨文Oracle的新一代資料庫雲伺服器Oracle Exadata的價值主張吧：
Oracle Exadata能以最低的成本實現最高的效能，包括執行速度提高7倍，電力和製冷成本降低了30%，它還提供了新的低成本1/8機架配置。 藉助Oracle Exadata，客戶可通過整合降低IT成本，使儲存能力增加10倍，提升所有應用的效能，因消除系統整合的試錯過程而加快上市速度，以及實時做出更好的業務決策。
對於一個新產品來說：利益定位和價值主張的差異化才是剛性指標，其他細節只不過是錦上添花。任何忽略了產品的利益定位和價值主張而只談產品功能、技術的人都是耍流氓。利益定位和價值主張的差異化一旦形成，細節方面可以靠快速迭代來完善或改進，一開始就過於糾結細節問題反而對產品不利。
破解後天不良：治療懶惰症、殘疾症和近視症
後天不良的主要原因包括：新產品市場進入模式選擇錯誤、對新產品的資源與費用投入不足、對新產品的市場推廣活動不足、現有銷售團隊素質達不到要求、新產品價格過高。導致新產品後天不良的主要原因是營銷懶惰症、營銷殘疾症和營銷近視症。
“營銷懶惰症”
很多企業都犯有“營銷懶惰症”，即新產品層出不窮，但銷售團隊還是老團隊，從來沒去思考過：一個新產品到底面向哪些客戶銷售?目前的銷售團隊具備足夠的能力和資源來做下這些客戶嗎?如果目前的銷售團隊不具備足夠的能力和資源來做下這些客戶，應該採取哪些更有效率的銷售模式(例如發展渠道經銷商、利用電子商務平臺、與其他企業建立同盟、以技術或資本換市場等等)
成就你的力量往往也會成為阻礙你的力量。原來讓企業成功的銷售團隊做新產品不一定是最合適的，原來的組織構架也不一定適合新產品的銷售。蘇聯伏龍芝軍事學院的牆上有這樣一條標語：當武器發生變化的時候，部隊的組織必須要隨之而變。
華為做通訊裝置的時候，國內客戶是幾大電信運營商，是典型的專案銷售，故而採取直銷模式;亞非拉等國家的電信客戶資金不足，故而華為以外交路線做為銷售路線，聯合國開行為客戶提供融資服務;而進軍歐美等發達國家市場時又面臨貿易保護主義，故而採取與本土企業合作或收購本土企業的方式進入。現在，華為賣手機了，依靠的是電商和渠道經銷商模式。由此可見，銷售團隊不是萬能的，一勞永逸的銷售模式是萬萬不能的。
“營銷殘疾症”
新產品上市：市場與銷售必須並肩作戰。市場團隊造勢，銷售團隊方能成事。
很多B2B的企業認為：銷售才是盈利單元，市場部門光花錢不賺錢，因而就形成了重銷售輕市場的思維模式。但營銷的本意是“營”+“銷”，沒有市場部門的“營”，就難有銷售部門的“銷”。如果把銷售部門比喻成地面部隊，那麼市場部門就是空軍，就是後勤保障部隊，在現代化戰爭當中，沒有空中優勢和後勤補給，地面部隊的生存機率會大大降低。市場上花一元錢辦的事情，依靠銷售部門就可能花10元錢，因為營銷的溝通方式是面對面，而銷售的`溝通方式是點對點，兩者相輔相成，缺一不可，否則就造成了第二種疾病：“營銷殘疾症”
新產品推出之後，市場部門可以幫助銷售部門解決如下問題：
1、製作產品樣本、產品賣點手冊及銷售話術手冊並實施培訓，這個是解決新產品銷售技能問題;
2、開發產品演示的實物、視訊及PPT工具，這個是解決銷售團隊的武器裝備問題;
3、舉辦新產品巡迴路演活動與技術交流活動，這個是解決銷售團隊集客的問題，把點對點的個體溝通轉化為面對面的群體溝通，提升新產品的推廣效果;
4、與行業媒體合作釋出軟文，或者通過事件營銷迅速吸引客戶對新產品的關注，這個是解決新產品的立體化傳播的問題，提升新產品的“勢”;
5、通過市場調研瞭解客戶的需求，為產品改進、定價策略調整提供建議，這個解決了新產品上市之後的策略調整問題;
6、通過實施產品生命週期管理，提供在產品不同的生命週期階段的營銷組合策略，使產品的生命週期價值最大化;
“營銷近視症”
在很多企業當中我們都會看到這樣的現象：新產品一上市，老闆就著急收回研發投入，把任務指標壓在銷售團隊身上，恨不得當年投入，當年盈利。這樣的老闆可能已經患了“營銷近視症”。
不能否認，喬布斯當年推出了Iphone 和Ipad 的時候，火到賣斷貨。但您看到的是產品賣得火，看不到的是喬布斯對產品體驗偏執狂般的追求，看不到的是蘋果公司自1976年創辦以來38年的品牌積累，看不到的是蘋果市場部門強大的造勢能力。
治療“營銷近視症”的關鍵在於面對新產品、新市場的時候要承認市場發展的規律，不要拔苗助長，不要急於求成;同時，我們也要考慮一個新市場的拓展和客戶行為習慣的改變並不是一朝一夕的事情，這種改變需要企業沉下心來投入資源去推動。
美國伊利諾伊大學香檳分校教授Jeffery Moore 於1991年針對高科技行業和高科技企業生命週期的特點，提出了著名的“鴻溝理論”。該理論認為：高新技術產品的使用方可以分為創新者、早期採用者、早期大眾、後期大眾和落後者五種型別。在早期採用者到早期大眾之間存在著一條決定新產品生死存亡的鴻溝， 大多數失敗的新產品都是在鴻溝裡結束了其整個生命週期。 針對這一生命週期特點， 鴻溝理論提出高科技產品市場營銷模式應當以高新技術產品生命週期中顧客型別模式為基礎。 這一模式表示發展高新產品市場要從曲線的左向右發展，從創新者(第一批吃螃蟹的企業)開始，然後進入早期採用者市場，再進入早期多數型市場，晚期多數型市場，直到落後者市場。在整個過程中，企業必須抓住每一類客戶，用他們影響下一階段的客戶，前一階段的成功會決定下一階段的成功。 因此企業採取何種的營銷模式和策略應取決於所處的技術採用生命週期階段，每個階段的競爭優勢策略都有所不同。
從早期採用者跨越到到早期大眾，需要企業積累一定的勢能，這種勢能的積累包括：燈塔客戶業績、銷售團隊技能、成交客戶對未成交客戶的影響等，這些勢能的積累都需要時間。所以，企業決策者應該對跨越鴻溝的難度有充分的心理準備和資源準備，併為營銷團隊制定一個切實可行的、分階段的營銷計劃，例如在初期階段的主要工作目標是開發燈塔客戶，培養銷售團隊，市場推廣活動以及產品的迭代優化;在中期階段主要工作目標是擴大市場覆蓋面，複製前期的成功模式，爭取更多的早期採用者;在後期階段的主要工作目標是快速跨越鴻溝，推動早期大眾客戶的使用，提升銷售額和利潤指標。
