觀察麥當勞、蘋果、京東、萬達、海底撈等成熟的公司，它們所制定的員工訓練手冊和培訓體系對整個本地服務行業的員工培訓發展都有參考價值。本文整合了麥當勞、蘋果、京東等公司的員工培訓方法，希望能幫助本地服務O2O企業突破培訓瓶頸，培養出合格的服務者。
工作才是培訓的真正開始-集體培訓只不過是助跑
培養新員工需要糾正一個錯誤認識。新員工崗前培訓不是終點，而是起點。崗前集體培訓的目的在於教會新員工一些通用知識，基本體驗，以便更好融入公司。但集體培訓是非常有限的，由於培訓是在不工作的狀態下進行得，所以不能直接教會如何工作。所以集體培訓的意義在於簡化了各崗位的培訓工作，是一種輔助手段。
新員工培訓實際上是從分配到工作崗位哪一天起，所有的責任都在工作上。每一個人都有自己的特點，不能統一化，要因材施教，有教無類，而這隻有在工作崗位上的上司與資深同事才能做到。所以，工作才是培訓的真正開始。
明確指導責任人-可以同時培訓兩個人
新員工滿懷希望進入公司，所以管理者要讓其得到成長，不能培養一個不合格的人。所以要建立一個機制，明確一位指導新員工的責任人，讓他對培養新員工負起責來。一般而言，新員工培訓責任人要儘可能選擇那些有過1-3年工作經驗的人。
新員工責任人需要完成三項任務。
一是給新員工演示工作，讓其試著做，並對其表現進行評價，反覆過程，手把手教會。
二是要仔細觀察新員工的行為並發現問題，通過反覆提醒幫助他改正錯誤。新員工的領悟力程度不一，所以不要一口吃個胖子，堅持“一次改正一個問題”的原則，逐次改善提升。
三是要開啟新員工的心扉，傾聽他所有的煩惱，並相應給出建設性意見。
保證對新進員工的培訓與維持工作標準的訓練
當有新進員工加入團隊時，這個員工可能對公司一無所知，不管怎樣，都應該給予員工全面系統的培訓，經過培訓和鑑定。待其能夠100%掌握公司工作標準之後，才能夠獨立上崗。
每個月績效考核和神祕顧客調查對工作標準做一個全面客觀的評估。這樣就可以很清晰地看到我們的工作標準究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出現了新的問題。神祕顧客和績效考核將調查表反饋回餐廳。訓練經理組織各個工作站訓練負責人召開訓練會議，分析失分的原因，找出機會點，討論並制定當月的訓練計劃和訓練目標。
向蘋果公司學習主導銷售與同理心技巧
在蘋果公司的員工“天才培訓手冊”的第39頁上用極為淺顯的方式記載著“天才”在銷售過程中的職責，並對其應有的技能、行為以及價值觀進行了詳述。蘋果將銷售行為總結進5個關鍵詞：接觸(Approach)、瞭解情況(Probe)、展示(Present)、傾聽(Listen)以及完成銷售(End)。
直觀地說，“天才”的職責是通過溝通讓顧客開啟心扉，說出內心的需求，從而把適合顧客的產品和服務推介出去，對此再繼續傾聽顧客的反饋，直到顧客決定購買。手冊上清晰寫著：“我們引導每次交流”，“我們強化與顧客的情感連結”，“我們幫助顧客探索對產品的需求”，“我們豐富顧客的生活”，“我們憑著自己的主觀能動性確保一切進展順利”。
同理心一詞在這本培訓手冊中無數次地出現，它的重要性早就被無數的銷售人員知曉，並且被應用在幾乎所有與人接觸的崗位上。蘋果就這點對“天才”的.鼓勵是“把自己當做顧客，讓他們向前走一英里”。當然，一英里的盡頭是他們的POS機。手冊上用黑體加粗寫著：“同理心是讓顧客感到你能體會他們內心的感受”。
蘋果要求自己的員工在遭遇顧客的不滿時不要去直接地表示道歉，培訓手冊裡給出了標準答案：“你的遭遇真是太不幸了”，“你現在心裡不好過我很明白，對此我也很不好受”。
當然，這些小伎倆也可以被應用到哄女朋友身上。當你的女朋友因為某事和你鬧不愉快時，不要說“我錯了”，這樣只會讓事情更糟。你應該學學祕籍裡教的：“我知道你很難過，我也很難過”。
面對顧客的不滿，書裡甚至給出了標準的應答模式，歸納為“3F”：感覺(Feel)，以前也覺得(Felt)和後來我發現(Found)。
