在任何一種新上司情境下，不確定性比比皆是，但是，在掌控這些不確定性方面，你必須發揮一定的作用。正如應用研究中心負責人湯姆·吉爾默（Tom Gilmore）指出，在“工作聯盟的成效”方面，你與你的新上司都是負有責任的。下面一起看看如何與新上任領導溝通吧~
1. 全方位準備
你與新上司的首次見面，可能會讓你覺得是不成則敗的一次經歷。新上司剛加入公司，正在尋求變革的機會，然而，你卻可能更傾向以你的個人議程為主導。如果你這麼做，會被上司視為遊行請願眾多員工中的一員，每個人（在上司看來）都持有一套眼界狹窄的要求。
最初會面時，不要帶著成堆的檔案和幻燈片去見新上司，而是要提出問題，傾聽上司給出的解決方案。瞭解新上司是誰，他喜歡的工作方式是什麼，你能幫他學習的業務有哪些。坦率地提出問題，不要過於緊張，要讓新上司對你有一定的認識。
輕鬆地進入關係
進行增量式思考。提出幾個關鍵性問題，最好是那些能夠幫你與上司構建有效同盟關係的問題。例如，向他簡單介紹你們部門新的開發式創新舉措。有朝一日，你就能針對已經獲准執行的專案，跟他進行更為深度的討論。
觀察他的行事風格
你的新上司健談還是寡言？他青睞類似自助餐式的選擇，還只是一個最佳建議？運用這些指標，選擇你表達自己想法的方式。
考慮別人對他的評價
可能當時坐在他辦公室的只有你們兩人，但有求於他幫助的絕不止你一人。留意一下其他主要利益相關者，會如何影響到他的議程。另外，標示出你的問題，從而很好地配合整體優先事項。
幫助他形成觀點
在那些對你、上司和整個公司都至關重要的問題上，你要幫助新上司形成觀點。不要只是為了徵求他對你的`建議而見面。例如，如果你認為公司的發展過於規避風險，你可以與他針對風險一事展開更廣泛的討論。與他分享一些關於團隊、以往如何應對風險的過往經歷，並問問他的一些經驗和想法。
開誠佈公提建議
大多數領導者都瞭解向權威說出真相的難度，因而他們最初獲得的真誠評價，都來自那些有緣的陌生人。尋找機會針對新上司議程的主要方面，給出實用的坦誠建議。比如你的上司想發起一項活動，需要兩位部門負責任人的認同，但這兩位負責人在工作中不和。婉轉地將這個情況告知新上司，將引起他的注意，當然你也可以與他分享一些其他人如何讓這兩位負責任人達成合作協議的故事。
適應他的喜好
新上司沿用的體系和流程，往往是依據前任上司的偏好來建立的。新上司究竟喜歡怎樣被給予支援？在這方面，你瞭解得越多，就能越快地幫助他開發出一套適用的新工作體系。例如，如果他喜歡委派工作，建議他每週定期開一次會，考核工作分配和工作量情況。讓他知道你最擅長處理哪類工作，並讓他知曉你的能力上限。
吉爾默說，你可以通過尋找“在你希望發生的變化與上司期望實現的目標之間的銜接點”，創建出一種情感聯絡。你可以在構建起穩固關係後，再推進你的議程。
2. 別裝腔作勢
現任哈佛商學院教員的布魯斯·哈羅爾德（J. Bruce Harreld），過去不僅有過做新上司的經歷，還因為在IBM、Boston Chicken、卡夫食品以及其他公司工作，也與很多新上司打過交道。
無論是目前所在公司有新上司上任，還是因為加入一家新公司，哈羅爾德說，“我給你的最好建議是，堅持自我和保持透明度。在關於’我應該對新上司說些什麼’這個問題上想得越多，你和他有麻煩的可能性就越大。你之所以存在是要給出最佳建議，而他的存在也是有原因的——指引你、幫助你學習，以及為你制定合理的工作安排。在他面前你越是裝腔作勢，你的工作成效就越低。”實際上，這會降低雙方關係的價值。
坦率與保密是密切配合的，除非得到准許，否則不要將上司的評論告知他人，在上司面前說其他同事的事情，也要謹慎為之。“許多人都認為他們應該向上司告知一切。” 哈羅爾德說，“對此你必須謹慎小心。在一個關係複雜的組織裡，如果你視公司CEO為有權支配要職的任命者，你就是將自己置於危險之中。如果你的權力是假以上司的威勢，而且人們知道你經常去他那裡彙報，那麼你就是斬斷了所有其他方面的關係，陷自己於毫無用武之地。”
20世紀90年代中期，當哈羅爾德在 IBM與總裁路易·郭士納（Lou Gerstner）一起共事時，他們之間也時常會有分歧，但他們從未發生過沖突。他說：“這是流程的一部分，在一個團隊共事的一部分。你要儘可能強有力地給出你的建議。而且一旦做出決定，你就必須召集其他人說，’開始著手做吧。’有的時候人們不會配合核心工作，他們會強硬地表達不滿，這樣他們就可能被迫出局。”
變革議程涉及的範圍和程度，可能比你和其他人願意配合的程度要深遠得多。許多新領導者都有轉型逐客令。處於管理層換屆時，你的工作是弄清楚如何將新上司的計劃與你自己的議程和目標相容並存。如果存在不一致的地方，你可能得著手解決。當然，這種想法就好比一把雙刃劍：如果你正處於崩潰的邊緣，一位新上司就好比新鮮空氣，能幫你重燃工作激情和樂觀。
提供熱忱的幫助
如果你的上司是新人上任，那麼他需要掌握的事情會有很多。你可以運用以下策略幫他進展得更順利：
幫他節省時間
坦誠分享你知道的資訊以及你熟悉的人，幫助上司識別出哪些同事的專業知識，將有助於達成他的目標。
幫他減少麻煩
通常情況下，新上司都會被錯綜複雜的行政工作搞得暈頭轉向，你應該主動與他分享一些應對捷徑。這看似是小事一樁，但具有重要意義。比如，你要讓他知道，當碰到技術難題時，IT使用者服務部門的菲爾是惟一可以尋求幫助的人，以及財務部的莫林能做出一個非常簡單明瞭的費用Excel報表。
幫他減輕工作
上司手頭的事情，有些是你可以承擔或至少能提供幫助的。如果你注意到這樣的機會，千萬不要錯過。假設新上司要在一次行業會議上向前任許下的承諾表示敬意，既然你很清楚這種情況下的演講材料要涉及哪些內容，不妨主動提供給他。
傾聽未來線索
在公開的會議上，新上司通常會表現得明智和謹慎，然而，偶爾也會在無意中說出一些評論性話語。這時，你不妨將這些評論進行歸檔，今後有機會與上司進行一對一會面時，再對其進行討論，這無疑是非常重要的。
3. 積極主動溝通
魯本·斯隆（Reuben Slone）已經從他職業生涯中數不清的新上司那裡經受過多次洗禮了，當然他也從中學到了很多。他曾在零售公司OfficeMax擔任執行副總裁，負責公司供應鏈管理，近期他跳槽去了沃爾格林，接任一個類似的職位。他在OfficeMax工作的8年時間裡，曾經歷過5位上司。
每次斯隆需要適應一位新上司時，他都會重讀一遍《哈佛商業評論》的那篇《歷經新任CEO的洗禮，並倖存下來》（Surviving Your New CEO，刊登在2007年5月刊）的文章。在為沃爾格林新崗位做準備時，他又找出了這篇文章。他面臨的挑戰是，將涉及的渠道、客戶和產品越來越多，且運作日益複雜的供應鏈提升至成熟發展水平。
斯隆很重視文章中提到的，關於如何與新上司建立起密切關係的策略。文章中包括一些發人深省的研究，是關於當新上司上任時，高管會面臨的風險困境。在某些情況下，高管中的流動率為33%，比常規流動率高出一倍。因此，利用每個機會給對方留下深刻印象是非常重要的。
斯隆的建議呢？“你要確保新上司能夠信賴你，清楚在哪些方面可以依靠你，以及你要儘可能幫他進行高效地過渡。當然，你還要積極主動，千萬不要等他來找你。”
