中國對外貿易運輸(集團)總公司(簡稱中國外運)是國務院國資委在央企中建立規範董事會的試點企業之一，也是第一家外部董事任董事長的試點企業。試點從理論上講允許失敗，但在中國，試點則意味著上級的重視、重託，只能成功不能失敗。試點的結果能否真正實現決策權與執行權的有效分離?能否讓這家不夠大的企業做大做強?這對中國外運來說，是機遇，更是挑戰。經過近五年的努力，他們成功了，並以夠大夠強的中國外運長航集團有限公司(簡稱外運長航)出現在世人面前。中國外運2006年實現營業收入489.85億元人民幣，2008年實現營業收入650.69億元，2006～2008年營業收入年複合增長率13.54%。2009年中國外運與中國長江航運集團成功重組後，實現營業收入778.6億元。回顧過去的五年，中國外運長航集團(包括原中國外運)在發展戰略、體制機制創新及經營策略等方面積累了十分豐富的經驗，值得深入總結和充分挖掘。為此，《國際融資》雜誌記者專程採訪了中國外運長航集團有限公司總裁趙滬湘
第一步：以試點的.優勢建立規範的董事會制度
2005年12月27日，對中國對外貿易運輸(集團)總公司(簡稱“中國外運”)來說，是一個具有特殊意義的日子。這天下午，國務院國有資產監督管理委員會(簡稱國資委)主任李榮融在中國外運中層以上幹部會議上做了重要講話，國資委副主任王勇宣讀了《關於苗耕書等三人職務任免的通知》。會議傳遞了一個重要資訊：國資委把第一家外部董事做董事長的董事會試點企業放在了中國外運。董事會試點的核心是建立規範的董事會制度，在董事會中引入超過半數的外部董事，實現決策權與執行權的有效分離。在記者看來，國資委選擇中國外運作為建立規範董事會的試點企業，是因為它不夠大，也不夠強。但相對其他央企而言，其國際化程度較高。再看看受命空降至此的董事長和總裁的背景，便更能體會國資委在其管理的央企中建立現代企業制度和完善公司治理結構的決心。苗耕書2004年12月退任前在五礦執掌帥印長達七年，他以摧枯拉朽之勢，與幾十年形成的國有大企業頑疾相抗衡，強力推進現代企業發展戰略，使五礦的年營業額從26億美元(1999年)增至150億美元(2004年)，被媒體稱為“強勢企業家”。趙滬湘走馬上任前，是在香港這個國際市場，從招商局集團的基層一步一步打拼出來的集團副總裁，他諳熟資本市場，曾任招商局國際有限公司總經理，並在多家境外上市公司任董事長，是個名副其實的國際化企業管理專才。
回顧一下歷史，1997年全中國國有企業的利潤總額僅有802.9億元，而2009年，僅中央企業的年利潤總額就高達9655.6億，資產上千億的國有企業更是多家。這個驚人的變化，要求中央和地方國資委必須對國有資產進行更加有效的管理。當國有企業改革到一定程度之後，設立規範的董事會，並引入超過半數以上的外部董事，從真正意義上實現決策權與執行權的有效分離，才可能有效避免傳統的“一把手”決策潛藏著的巨大風險，保證國有資產的保值增值。
中國外運作為董事會的試點之一，其運作是成功的。趙滬湘告訴記者，中國外運董事會的董事構成十分科學合理，共有九名董事，其中四名是內部董事，五名是外部董事，外部董事佔多數。在這些外部董事中，除一名財會專家外，其餘四位均是在央企領導崗位上工作多年，有著豐富的管理經驗和很高職業素養的企業家。包括原中國五礦集團公司總裁苗耕書、原中國航空集團公司總裁王開元、原中國船舶(600150)重工集團公司副總經理於世春和原中國南方機車車輛集團總公司董事長王泰文。“與央企其他試點企業不同的是，中國外運的董事長和企業法人代表不是同一個人。由於董事會和經營管理層分工非常明確，董事會負責重大投融資決策、戰略資源配置決策、高管人員聘用和經營業績考核以及薪酬分配體系等決策，而經營管理層負責具體執行董事會通過的決策。作為第一家外部董事任董事長的試點企業，我們感到，這個機制更有利於企業決策和運作。”趙滬湘這樣說。
