深入建立學習型組織提升企業核心競爭力××行動通訊分公司
××行動通訊分公司為進一步提高員工的綜合素質，提高企業核心競爭能力，按照上級要求，開展“三個教育”，實施“動力工程”，推行“三大舉措”，積極建立學習型組織，摸索出了一套建設學習型組織的成功經驗，有力的推動了企業的機制創新、管理創新和科技創新，走上了一條快速發展的道路。具體做法是：
一、開展“三個教育”，樹立終身學習理念，不斷改善員工的思維模式。
建立學習型組織不能靠行政命令強制推行，必須要通過廣泛的宣傳、發動和教育，逐步改善員工思維模式。我們主要開展了“三項教育”：一是形勢教育。
由於市場競爭環境的重大變化，我們以大量的競爭資料和事實說話，由公司領導在會議上向員工宣講，並由公司綜合部、工會牽頭組織，圍繞企業的發展，結合各項業務、服務、網路、建設等專項競賽，開展了諸如“變壓力為動力，確保進入全省前三名我該
個明確的方向和目標，消除了部分員工在發展中產生的抱怨、誤解，使“實現企業全面健康持續發展”的目標，成為廣大員工內心的、認同的、真正追求的共同願景，充分調動了全體員工為實現共同願景而努力奮鬥的積極性和創造性。二是設定獎勵，鼓勵自覺學習。為推進企業向學習型組織的'轉變，公司設立了獎勵基金，用於獎勵學習新知識、掌握新技術、解決新難題的員工。同時，鼓勵員工開展繼續教育，對取得學歷、學位的員工進行獎勵。對在移動系統內外組織的各類業務技術競賽中獲得優異成績、為企業爭得榮譽的員工，我們另外還給予重獎，為其頒獎慶功、安排療休養。據統計，公司成立以來，已先後安排了100多名勞模、標兵、服務明星進行了療休。三是投入資金，滿足學習需求。公司每年在緊張的成本資金中劃拔近5萬元，用於訂閱、購買各類技術、業務、管理書籍，並開設了專門的閱覽室，為員工提供了豐富的知識食糧。同時，我們投入大量資金，完成了公司內部區域網絡和oa辦公系統的組建，實現了資訊和知識資源的共享。四是設計職業生涯，重用優秀人才。為發揮員工潛能，實現員工的自我價值，公司根據職業生涯發展計劃，建立員工培訓檔案，針對骨幹員工個性，設計實施管理、技術、業務人員的職業生涯發展計劃，促進員工朝著更高的目標不斷髮展。同時，我們在公司內部積極實行“雙向選擇、競爭上崗”，重用樂於學習、善於學習、學以致用的優秀人才，湧現出了1名國資委勞動模範，2名集團公司二級優秀人才。我們還組建了公司後備人才庫，設定了特殊貢獻獎等等。對於優秀人才，我們每月核發一定的津貼，在評選之後發放一次性獎勵。
三、推行“三大舉措”，精心組織崗位培訓，推進建立活動深入開展。
1、保證培訓的組織、設施、資金、制度四個到位。在組織方面，成立了專門的培訓機構，明確了培訓機構的職責，制定了公司員工教育培訓工作的指導思想及工作重點。在設施方面，投入資金重點對十五樓會議室、二樓會議室進行改造，將其建成為集多種功能於一體的現代化教學場所。在資金方面，公司每年在制定年度預算時，從公司工資總額中提取5%作為教育經費。在制度方面，公司根據員工的不同情況，分別制定了成人學歷教育管理實施細則、員工在職培訓管理辦法、中層幹部學習管理制度等一系列員工教育管理制度。?
2、摸清培訓需求，崗位培訓得到全方位展開。為避免培訓形式單一，我們每年年初根據公司年度工作目標，在廣泛徵詢員工培訓需求的基礎上，主要抓好了三個層面的培訓，使崗位培訓的數量和質量得到全面提升：首先，是領導層的培訓。公司4位領導全部參加了中國移動集團公司總經理戰略培訓班的系統學習，2位正在攻讀北京大學的mba碩士研究生班課程。其次，是管理層的培訓。據不完全統計，公司共進行了職位管理培訓70人次;財務管理培訓120人次;業務管理、流程再造培訓200多人次;新業務、新技術、專案管理、團隊建設等知識培訓500多人次。再次，是員工層的培訓。第一是基層班組長人員的培訓。目前已經培訓了270人次;第二是服務人員的培訓。在省公司的統一安排下組織送培130人次，又花巨資聘請諮詢公司開辦培訓班，負責對業務骨幹進行培訓90人次。公司還通過集中辦班、班前例會等方式，開展了更大範圍的員工培訓。第三是技術員工的培訓
