“華商名人堂”系列演講是由《經濟觀察報》發起的活動，即廣邀全球有影響力的華商名人與來自不同區域、不同行業、不同層面的受眾群體進行近距離交流的活動。
3月25日和3月27日，安利(中國)總裁黃德蔭受邀分別在國內名校清華大學、北京大學發表了演講，講述了安利(中國)“從零到170億”的故事，與大家分享了成功背後的堅定執著，以及困難面前積極樂觀、永不言敗的精神。黃德蔭總裁還接受了《經濟觀察報》的獨家專訪。
偶然與必然
問：從一名國文老師到安利的兼職編輯，這中間存在怎樣的選擇和變數?
答：每一個人都會面臨著選擇，原因很多，當時做了幾年的國文教師，覺得每天重複一樣的話語有些單調，希望尋求一點改變。所以我是抱著一顆求職和尋變的心態來找工作，因為一個偶然的機會進入到了安利。雖然當時安利在香港還是很小的公司。但是憑藉自己教師的閱歷和文學的功底，可以從事兼職的編輯，也是一種突破。從開始進到企業，慢慢了解並接受安利的企業文化，最後變成了全職的員工。
問：27年不是一個短暫的年份，可以是整整一代人的成長，也可以是一個民族振興的路程。您為什麼會安心在安利而不被別的機會所誘-惑?
答：我香港安利待了9年半，之後去了臺灣，3年半之後又進入到大陸，參與安利中國的籌建，這20多年，雖然一直都在安利，也一直都在中國的國土上為安利工作，但是環境、氛圍、政策、工作方式都是不同的，在同樣的企業管理理念的指導下，可以有不同的發揮和創新，這過程是豐富而成長的。當一個人專心並熱心一個事業的時候，那本身就是機會。
問：雖然大家對安利有所耳聞，但真正全面瞭解安利的並不多，您能簡單介紹一下公司的情況嗎?
答：安利是一家美資公司，總部在美國密執安州，是一個50年的企業。目前在全球80多個國家與地區營運，經營銷售著450種產品。2008年安利全球的總營業額是82億美元，而其中25億美元來自中國。
安利1992年在中國註冊，1995年正式經營，總部在廣州。目前全國有200多個店鋪，分公司遍及國內各剩作為一個直銷公司，安利在中國銷售180多種產品，活躍的銷售人員有20多萬。
問：我們一般都知道直銷是沒有店鋪的營銷，而安利在很多城市有自己的門店，這是否還是純粹的直銷呢?
答：直銷，是指直銷企業招募直銷員，由直銷員在固定營業場所之外直接向最終消費者推銷產品的經銷方式。
安利在中國的銷售模式,已經從單純的直銷演變成一種混合了店銷、經銷與直銷的多元化的銷售模式。這種銷售模式是安利順應中國的政策要求和市場需求來整合的，但是直銷依然是安利的核心銷售模式。
逆境中的堅持
問：安利在中國曾經遭遇了中國政府對於傳銷和直銷的禁令。當時是如何渡過難關的?
答：那紙傳銷禁令對安利(中國)的影響是巨大的，一夜間，安利在內地的數十個分公司、上千名員工立即停止工作，之後的3個月，每月意味著千萬元人民幣的利益損失，這些都不是最難的，最難的是消費者的誤解。在當時的混亂狀況下，他們分不清“安利”與不正當傳銷的區別。
不過既然選擇了中國市場，就不應該輕言放棄，當時，公司在進退兩難的境地下制訂了“不慌不亂、不離不棄”的基調。當年7月，安利在中國的“店鋪加僱傭推銷員”的轉型模式得到政府許可，得以絕處逢生。中國市場一躍而為安利在全球最大的市常
問：能夠轉危為安化解這樣大的危機，安利採取了那些策略?
答：一是要“眼觀六路，耳聽八方”，對企業內外的情況瞭如指掌;二是要善於溝通，政府、媒體、消費者、員工，方方面面都要溝通，擺出事實，闡明主張，給人以信心和信任;三是及時應變，遵紀守法不能變。
問：安利一度登上“中國最具影響跨國企業”榜單，這意味著什麼?
答：這說明安利已經走出了傳銷的陰影，在中國消費者中確立了誠實守信的健康形象。
順應國情 創造奇蹟
問：從零到170億，這樣的數字變化無疑是極具誘-惑的。這成功背後的經驗是怎樣的?
答：從零到170億之間，技術上來說當然是從零開始了。因為我們在世界其他市場的銷售經驗，所以我們剛進來的時候，先在廣東和福建較快地打開了局面。一開始的時候我們只有5個清潔用品，後來慢慢增加到現在的180多款產品，期間我們推出了自己的廣告，開設了200多家店鋪，培養起自己的直銷員隊伍。這些都是慢慢累積和演變的過程。
假如170億是成功標誌的話，我總結我們成功的理由有八個。
第一，產品的質量。安利過去幾年產品的美譽度獲得的分數都很高。最近的一次安利美譽度調查資料顯示，安利產品的美譽度達到了90%。
安利很用心地保證產品的價效比，消費者很接受。所以現在170億也是消費者的投票，因為他願意買這個產品。
第二，提供事業機會。作為一家直銷公司，安利用很多直銷員去賣產品，根據他的銷售成績，發放給他銷售報酬。安利為願意通過自己的辛勤勞動改善生活的人們提供了這樣的工作機會。
在海外，無論他的教育背景、家庭背景、工作背景如何，無論膚色、種族、宗教，人們都可以來做安利，這是一次創業的機會，看個人自己是否把握。在中國，有一些政策條例的限制，比如年齡必須要22歲以上，起碼必須具備國中文化水平。我們為這些人提供一個事業平臺，讓他去掌握機會，這個機會是通過他銷售產品，慢慢累計建立自己的事業。
第三，獨特的企業文化。安利的兩位創辦人在美國中西部長大，那是一個相對比較保守的社會，他們有保守的觀點。但是他們的信念和理念都很好，比如說誠信、負責任，比如自己要追求財務獨立，不要靠別人，等等。因為是家族的企業，所以他們的理念和信念能夠影響其他所有加入安利的人。強大的企業文化會產生推動力和向心力，帶動事業的發展。
第四，時間點也就是時間機遇。安利進入到中國的時間點很好，在正確的時間來到了正確的市常中國過去三十年是改革開放的階段，安利進來中國的時候正是改革開放的發展階段，政府官員的眼光也已經放開，消費者的購買能力、社會接受新事物的能力也不斷提升。中國加入WTO，讓直銷行業可以立足，也給了我們很大的幫助。所以，我們趕上了好時候。
第五，危機也是機遇。每一個危機都是給我們鍛鍊，而且不止是鍛鍊。比如說1998年禁令的時候，非常多的媒體關注，所以，禁令也幫助安利建立了知名度;後來我們也碰到了很多的危機，每次都有很多的媒體關注。社會大眾會覺得這家公司真厲害，碰到了那麼多的問題卻能屹立不倒，而且還能取得增長。
第六，融入中國。安利很願意融入中國的國情，比如說開店鋪，不是為了應付法規，而是我們會很主動地去開。因為我們發現，開店鋪首先就贏得了老百姓的信任，也贏得了地方政府的放心，因為出了問題他們可以來找我們。其次是建立了品牌聲譽。中國是很大的市場，物流服務還在發展中，所以你要長途運輸的話是很具挑戰性的事情，所以店鋪對我們來講就是一個個小的倉庫。而開設店鋪之後，有職員在那個地方，就能跟當地的營銷人員保持很好的溝通，便於培訓和管理。
我們打廣告也是順應中國國情。海外的直銷行業都相信，既然是聘用了那麼多的直銷員，就希望通過他們的口碑來做宣傳，公司把廣告的費用轉給他們做獎金。但是中國的消費者都很相信廣告，我們於是通過廣告來建設品牌。
員工本土化。在中國營運的話，是很需要中國人自己來營運的。安利公司99.5%的員工都是本地員工，另外的0.5%，也都是香港、馬來西亞過來的.華人，全部會講中文。你知道，中國人講話有時候很濃縮，每句話裡面有很多的意思，外國人理解起來是很費勁的，自己人就不會有這樣的障礙。
第七，我們擁有非常勤奮的隊伍。公司的管理層大概有300多位經理級以上員工，核心的高管大概是20個人左右。這個團隊非常勤奮，願意不斷地創新，任何值得做的事情都把它做得更好。例如，在直銷條例出臺之後，我們有一年半的時間，都在夜以繼日地調整我們的經營模式。我們也不斷地提升整個後勤資源的平臺，因為社會是不斷進步的，我們的電腦系統、財務系統、物流系統，都在不斷地更新換代。
我們也非常重視形象，比如說我們關愛兒童，推動環保，倡導志願服務，要做一個負責任的企業公民。在推動中美經貿關係方面，我們也做了很多。
最後是活動頻繁，因為任何一個經營裡面必須要有很多的活動，只有活動才能帶來動力。我們每年都會舉辦非常多的活動。
第八，團隊上下一心，擁有共同的目標。我們有32字的發展方針：“內求團結、外求發展、優化管理、強化服務，重視人才，珍惜商譽，努力實幹，建立輝煌。”這個方針一直引領和指導著我們在中國的發展。
回顧安利中國過去的14年，我們走過了“從零到170億”的道路，一方面我們是在摸著石頭過河，另一方面也因為我們能堅持以上八個原則，所以才取得今天來看還不錯的成就。雖然現在大家面對經濟危機，但是隻要核心競爭力不變，我相信我們2009年同樣能夠取得進一步的成長。
張哲/文
雖然對於黃德蔭先生來說，演講是最不陌生的闡述形式，但是作為《經濟觀察報》華商名人堂的主角走入清華、北大這樣的名校，也還是一種全新的嘗試。在他看來，有效的溝通是建立自信的最佳方法，而有效的演講則是建立溝通的良好渠道。
一口流利的“香港國語”很容易讓聽眾瞭解到黃德蔭先生的出身，他生在香港，長在香港，遠赴美國完成大學學業，唸的是英國文學，回到香港當了三年的中學老師。30年工作歷練的黃德蔭先生接下來27年的工經歷來自安利。
當我們覺得從零到170個億是財富不可思議的突破時，作為奇蹟創造者之一的黃德蔭，當年卻只是香港安利的一個兼職的員工。27年的工作積累完成了從底層員工到安利中國總裁的蛻變，和安利成長與成功一樣，這背後是不懈的堅持與鼓勵。
