管理學大師彼得?德魯克曾經說過：如果你不能評價，你就無法管理。可見，業績評價是企業管理的基本前提和必要條件。構建合理有效的業績評價體系，對實施企業發展戰略，引導管理者和員工的努力方向，提高其努力程度，都具有至關重要的作用。
一、西方企業業績評價系統的演進
西方企業的業績評價大致可歸納為五個階段：即19世紀以前的觀察性業績評價；工業革命以後至20世紀初的統計性業績評價；20世紀初至20世紀70年代的財務性業績評價；20世紀80年代至20世紀90年代的價值評價；20世紀90年代以後的戰略性業績評價。業績評價的上述劃分是由企業所處的社會經濟環境和企業的管理要求所決定的，其差異性集中體現在績效評價指標體系上。
以美國為例，19世紀末20世紀初，隨著規模的擴張，企業面臨著如何將大規模、多行業、多品種、多層級、多活動的經營協調一致，圍繞著一個共同的目標而運作，即所謂整合的問題，客觀上要求綜合性更強的業績評價系統。投資報酬率（roi）為評價企業整體及各分部的經營業績提供了依據。杜邦公司可能是最早的踐行者，將投資報酬率分解成銷售利潤率和資產週轉率之乘積，並進一步分解成利潤、費用、資產和負債等指標，從而形成了著名的杜邦財務分析模型。該模型進一步拓展到資產負債率，可清晰地反映影響淨資產收益率的所有因素及其內在聯絡，將企業主要生產經營活動的效果及效率盡收眼底。到20世紀60年代，企業已廣泛使用投資報酬率、每股收益等財務指標評價經營業績。
20世紀70年代中期以後，美國製造業所處的競爭環境發生了重大變化。面臨日益激烈的競爭，許多企業開始積極尋求方法使自己在服務質量、靈活性、按使用者需求定製、革新和快速反應等方面區別於競爭對手。在這些非財務因素上競爭，意味著企業需要相關非財務資訊，以便了解其績效動因。市場競爭及創新性實踐和新技術的採用使得財務評價指標的缺陷日益顯現，如財務指標只能部分反映過去和當前的業績、制約了發展戰略的實現、會促使企業行為的短期化等。
20世紀80年代以來，股東價值觀念在美國掀起了第二次浪潮，價值基礎管理和股東價值分析這些觀念更加深入人心。企業管理思想的這種改變同時也影響著傳統企業經營業績評價方法的改變。在這種背景下,美國先後出現了幾種新的企業經營業績評價方法,其中最引人注目和應用最廣泛的就是經濟增加值（eva）方法。eva由美國斯騰斯特公司於1982年提出，它是公司經過調整的營業淨利潤減去該公司現有資產經濟價值的機會成本後的餘額。同以往的財務業績評價工具不同的是，eva量化了企業能夠提供給投資者的價值。管理大師彼得?德魯克1995年在《哈佛商業評論》上撰文指出：eva反映了管理價值的所有方面。1993年，《財富》雜誌更將eva稱為“創造財富的金鑰匙”。eva也受到了西門子、索尼、可口可樂、at&t等公司的推崇，有資料顯示，《財富》500強中的一半企業在其管理和運作中都應用了經濟增加值指標。
但對eva也有很多質疑，主要包括：由於eva關心的是管理者決策的結果，而不是驅動決策後果的過程因素，因此它對戰略的實施過程本身並沒有太大的幫助。而且eva作為一個綜合性的財務業績指標，不能反映企業作為一個整體的其他方面，如產品、員工、創新等，這容易導致管理者對企業其他方面的重視程度不夠。美國著名會計學家齊默爾曼教授也指出：eva業績評價系統“只解決了三分之二的問題”。
20世紀90年代，由於經濟全球化的到來，競爭在全球範圍內日益加劇。企業要生存和發展，就必須有戰略眼光和長遠的奮鬥目標。為了實現企業的戰略目標，就必須形成和保持企業的核心競爭力。業績評價也必須適應環境的要求而發展和變化，從而為企業戰略競爭優勢的形成和保持提供服務。因此，應將財務指標與非財務指標有機地結合。這方面，最有代表意義的是平衡計分卡。
需要說明的是，上述各階段的劃分並非涇渭分明，不同的業績評價方法也可以相互相容。例如，對於以價值為基礎的公司而言，其財務目標很可能是創造持續增長的未來eva，但單純依賴eva指標，就會冒著忽視其他“較軟性”指標的風險，例如顧客滿意度和創新等，而這些指標也許是未來eva最重要的驅動因素。而分析eva的驅動因素恰恰是平衡計分卡的優勢。因此，可以將eva看作是平衡計分卡的財務方面，在設計顧客、內部業務流程和學習與創新等方面的業績評價指標時，必須確保這些納入的指標有助於改善eva，這就使得eva及其驅動因素之間形成了一個有機整體。因此，平衡計分卡和eva是高度互補的。
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