因為全球金融危機的影響，CFO的角色和地位正在發生重大轉變。CFO及其財務組織不僅要應對各種緊急的資本籌措、現金流以及收入的挑戰。並且，市場的多變性和不確定性，使CFO們還要進行更為頻繁的董事會討論，參與關於供應鏈、定價和生產方面的預測，盈利能力、風險管理和戰略決策事宜。因此，CFO們的企業級影響力正日益顯現。
資料很重要
IBM在調查中發現，金融危機之前CFO們更加關注於損益表、現金流量表和收支平衡表等歷史資料，而發展好的公司除了關注損益表還更關注客戶和利潤率。也就是說他們更關注對當前情況的分析而不僅僅是表格，他們更加關注銷售人員所覆蓋的市場有多大的利潤率，企業的合夥人、夥伴們所覆蓋的市場有多大的利潤率，這樣就可以看到這個市場中有多少機會，可以讓他們把機會轉化成收益。同時，CFO還可以通過資產負債表瞭解在哪些資源方面有更好的收益，尤其是從資本的角度看在哪些方面可以有更好的收益，並且看看哪些領域可以帶來更多的產能，在哪些區域進行更好的投資。
這就要求，CFO們在關注財務資料的同時，也要蒐集非財務指標也就是運營指標，包括供應鏈、客戶相關資訊及賣場的一些資訊。IBM建議CFO們可以做兩個衡量的標準:第一個是在規劃和預測方面，CFO更加關注客戶訂單的改變，如果利用設計精密的模型，可以每週更新資料並整理報告，這樣可以更快地來應對現實的狀況。但如果企業都是用人力、手工來做這些報告肯定是不可能很快、很及時地來應對情況的變化的。另外一方面是關注業務驅動要素來提升預測的能力，比如說可以進行場景的規劃，讓企業發現市場中潛在的新的機會。這樣可以結合外部的資料比如說巨集觀經濟的資料還有競爭者的資料，讓CFO能有更好的預測能力。
CFO面臨轉型挑戰
動盪的時代總能為積極的轉型變革帶來機遇，很多領軍企業正在積極地制定新的行動方針，因此這些企業的財務組織能夠以高效率提供更多意義的業務見解，來應對整個企業所面臨的新挑戰和新機遇。IBM樂於將這些財務組織稱為價值整合者。然而，CFO們要稱為全新的價值整合者，將面臨四大挑戰:
――資訊整合。在很多公司內部，各個部門的資訊都很容易形成孤島，要如何打破各部門之間的壁壘實現資訊的整合?如何讓不同的人負責不同的'任務並瞭解他們所需要的資訊，而沒有額外的資訊?這不僅需要CFO們和CEO、CIO等高層進行協作，還需要在企業內部建立起良好的架構和內部同意的衡量標準。
――業務洞察。許多CFO感覺到，他們的財務組織更善於提供“回顧性”資訊，而不是“前瞻性”資訊。研究結果顯示，只要在流程、技術和人才方面獲得適當的分析能力，財務部門就可以把豐富的財務和運營資訊轉化成為業務洞察。這樣，就不用再憑直覺做出決策，而是基於事實進行決策。CFO也認識到，這一分析能力可以幫助財務組織發現看似不相關的資訊之間的聯絡，並找到幾乎不可能被發現的模式。財務組織能否成為具有說服力的戰略顧問，在許多方面取決於其是否擁有卓越的業務洞察能力。
――效率提升。在直覺上，財務領導人相信標準能夠提高效率，然而，卻鮮有人在整個企業實施這些標準。調查顯示，很多財務組織仍未在所有業務單元和地理區域中採用統一的標準，由此將造成大量的成本。舉個例子，作為全世界獲利最佳的公司之一，面對不斷改變的國際經濟環境，聯合利華也同樣面臨著節約成本的問題。在2005年，聯合利華制定了一項名為“一個聯合利華”的戰略轉型計劃，決定將公司財務及行政職能外包給在成功管理複雜流程方面具有優秀表現的供應商。新的財務管理者解決了流程和系統標準化統一的問題，並精簡了大量公司重複環節，讓企業可以根據不斷變化的業務需求進行靈活交付模式。如今，“一個聯合利華”計劃每年為公司直接節省7億歐元，而通過其外包職能，聯合利華得以加快財務及行政管理轉型的步伐，在不到4年時間內完成以往其他公司需要10-15年時間才能完成的工作。因此可以看出，建立並實行通用流程和資料定義的重要性。
――風險管理。以銀行業為例，在經歷了金融危機之後還能夠表現不錯的那一部分銀行，都是在當時沒有冒很大的風險魯莽地投入到次貸產品中，他們有很長遠的眼光，雖然看來很保守，但他們有很好的洞見和企業價值觀。比如說著名的投資家巴菲特所欣賞的美國富國銀行，這家銀行就是因為有著很好的自身管理能力，所以他們在渡過這場金融危機之後還能有不錯的表現。這其中，CFO如何通過業務分析預見風險十分重要。
CFO需要進行個人轉型
全新的角色意味著CFO要具備全新的能力，企業要如何培養CFO個人全新角色的能力?
繼續來分享一下IBM的經驗。在提供一些管理企業的財務資訊方面，如損益表、資產負債表等，IBM都是由一箇中心來統一負責，而財務負責人更加關注的是資料分析，他們直接和業務人員進行接觸。財務經理、財務負責人還會經常參加一些業務的會議，比如瞭解銷售的情況、業務的績效甚至參與戰略制定。而且他們更經常和銷售人員溝通、參與市場交易定價的問題。所以經過一段持續的時間，財務經理人會獲得一些業務的知識，並且對此有深入的瞭解。同樣，看到有關財務資料還有運營指標的相關資料，財務經理人更多是對資料進行解釋和分析，從而獲得一些具體的指標提供給業務部門。然後業務部門掌握資訊之後會回饋他們的意見，這樣財務部門就可以再次確認他們所獲得的資料哪些是有用的，哪些可以更好地幫助企業。
另外，財務組織更應該扮演為業務部門提供建議的角色，這些財務人員要進行一些預測而且對資料進行分析，把這些預測和分析結果提供給業務部門，然後業務部門看是否和市場的實際情況相吻合，如果不一樣的話會有反饋意見給財務部門。這樣的迴圈會進一步完善預測模型。
而作為一個全新的價值整合者，CFO需要能應對人才的挑戰。換句話就是說，要能吸收和留住人才，並且要培養他們成為價值整合者所需要的很好的商務技能、溝通技能、人際關係技能。
